Lean (Six Sigma) meets Management Drives

Succesvolle verbetertrajecten in het onderwijs met MBObeter light

Veel onderwijsteams en onderwijsorganisaties in Nederland zijn van mening dat de kwaliteit van het onderwijs omhoog moet. Ze zijn op zoek naar een gestructureerde methodiek om hun onderwijsproces te verbeteren. De urgentie is aanwezig en er is draagvlak voor verandering. Toch gaat veranderen niet gemakkelijk.

Naast een gestructureerde methodiek is de organisatiecultuur en ook menselijk gedrag medebepalend voor succes. Dit artikel legt een relatie tussen de MBObeter light-methodiek en de drijfveren van Management Drives.

Positieve resultaten met MBObeter light

De MBObeter light-methodiek is speciaal ontwikkeld om onderwijsteams handvatten te geven in het maken van een analyse van het onderwijsproces, het opstellen van een passend verbeterplan en het team daarmee de daadwerkelijke eigenaar te laten zijn.

Het betreft een zeer praktisch en snel te doorlopen traject met inzet van een beperkt aantal uren. Inmiddels is deze methodiek bij veel verschillende onderwijsteams ingezet en volgens deze teams met positief resultaat. Het succes van deze methodiek is te danken aan de inzet van Lean Six Sigma gereedschappen.

Dat het positieve resultaat van de MBObeter light-methodiek mede afhankelijk is van daarbij aanwezige menselijke en culturele factoren lijkt vanzelfsprekend. Immers als we het over cultuur hebben dan spreken we, volgens Caluwe en Vermaak (2006), over de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen. Organisatiecultuur is daarmee een krachtig middel om het gedrag van medewerkers te sturen en prestaties te verbeteren (Muijen 2003).

De organisatiecultuur waarin met Lean management de beste resultaten worden behaald kenmerkt zich door:

• Sterke focus op waarde voor klanten
• Werken met interdisciplinaire teams
• Managers als coach
• Streven naar het steeds beter te willen doen
• Zoeken naar daadwerkelijke oorzaken van problemen
• Vieren van successen met teams
• Delen van kennis
• Besparen van kosten door verspillingen te elimineren
• Procesgericht werken

Opvallend bij de beschrijving van de Lean cultuur is de overlap met de ‘professionele cultuur‘ in het onderwijs, beschreven door van Emst (1999). Tevens is een ‘professionele cultuur’ het cultuurmodel waarin het onderwijs zich het meest effectief laat leiden, aldus Reitsma (2003). Denk daarbij vooral aan aspecten als: leren van fouten, kennis delen, zorgen voor werkstructuren en verantwoordelijkheid nemen.

Fullan (2009) sluit daarbij aan door te zeggen dat een ‘samen leren cultuur, een evaluatiecultuur en het gericht zijn op medeverantwoordelijkheid voor verandering, drie belangrijke stuurprincipes zijn om te komen tot onderwijsverandering. Kortom de aanwezige onderwijscultuur is een belangrijke factor bij succesvolle veranderingen en de Lean cultuur heeft veel kenmerken in zich van juist die onderwijscultuur die meer succesvol kan zijn bij veranderingen. Zicht op de aanwezige cultuur aspecten kan daarmee van toegevoegde waarde zijn. Caluwe en Vermaak (2006) zijn daar overigens vrij stellig in, volgens hen is het belangrijk voor veranderaars om de cultuuraspecten te diagnosticeren.

Management Drives

Om inzicht te krijgen in de aanwezige cultuur- en gedragsaspecten kunnen volgens Keijser en van de Weerdt (2012) instrumenten van Management Drives ingezet worden. Zij betogen dat drijfveren ten grondslag liggen aan gedrag dat mensen vertonen in hun werk. Een drijfveer zegt volgens hen niets over het feit of iemand zijn werk goed uit kan voeren. Wel of iemand energie krijgt van wat hij of zij doet, waardoor hij of zij beter in staat is dit werk te verrichten. Inzicht in drijfveren helpt om samenwerking, effectieve communicatie en performance beter te begrijpen en kan daarmee een bepalende rol spelen bij het komen tot een succesvolle verbetering door middel van de MBObeter light-methodiek.

Mensen hebben verschillende drijfveren en laten zich als gevolg daarvan aanspreken op verschillende aspecten van het gedrag. Als we in combinatie daarmee naar de Lean aspecten kijken, die zoals gezegd deel uitmaken van de MBObeter light-methodiek, dan heeft dat impact op de gevraagde wijze van communiceren en de wijze waarop weerstand ervaren wordt. Mensen zullen zich dus op verschillende Lean aspecten laten ‘triggeren’. Voorbeelden hiervan zijn te lezen in tabel 1.

Tabel 1 Lean aspecten en Management Drives

Bron: Keijser en van der Weerdt-Norder (2012)

De uitkomsten van de analyse op drijfveren van Management Drives kunnen in relatie met de MBObeter light-methodiek onder andere gebruikt worden:

• In de communicatie bij de Aftrapbijeenkomst van een MBObeter light-traject met het gehele opleidingsteam
• Bij het formeren van de projectteams, welke de voortrekkersrol vervullen binnen het MBObeter light-traject
• Om tijdens het MBObeter light-traject de projectleden te kunnen aanspreken op hun Lean aspecten die energie geven
• Bij het borgen in de organisatie

Communicatie bij de Aftrapbijeenkomst van het MBObeter light-traject

Bij de start van een MBObeter light-traject wordt er normaliter een “aftrapbijeenkomst” met het gehele opleidingsteam gehouden. Tijdens deze bijeenkomst wordt uitgelegd waarom het traject van belang is, wat de doelstelling is, welke werkwijze er gevolgd wordt en wat het belang is van ieders bijdrage.

Indien de drijfveer van de persoon die de communicatie verzorgt leidend is in de boodschap, is het maar de vraag of dit appelleert aan de drijfveer van de ontvanger van de communicatie. Met kennis en inzicht van de Lean principes in relatie met bij behorende drijfveren kan de communicatie worden afgestemd op de drijfveren van de betreffende medewerkers [tabel 3].

Tabel 3 Lean principes gekoppeld aan drijfveren die van nature een bijdrage willen leveren

Lean principes		Drijfveren die van nature een bijdrage willen leveren
Waarde toevoegen voor klanten		Oranje en groen
Verspillingen elimineren		Blauw
Procesmatig denken		Blauw
Iedere dag verbeteren		Oranje, mits het applaus daaraan gekoppeld is
Streven naar perfectie		Geel en blauw
Verantwoordelijkheid nemen		Rood, blauw en paars
Standaardiseren werkwijzen		Blauw (om het zo ook uit te voeren) en geel (ontwerpen voor anderen)
Mentor en rolmodel		Groen, paars en blauw

Bron: Keijser en van der Weerdt-Norder (2012)

Bij het formeren van projectteams

Uit onze praktijk blijkt dat een belangrijke voorwaarde voor een succesvol MBObeter light-project is dat medewerkers uit het opleidingsteam zitting nemen in de projectgroep. Bij de samenstelling van de projectgroep is het verstandig om de diversiteit daarvan te borgen. Divers vanuit de rollen die vanuit het onderwijs aanwezig zijn, zoals bijvoorbeeld studieloopbaanbegeleider, stagebegeleider, vakdocenten en leerjaar coördinatoren. Ook divers vanuit het perspectief hoe lang een medewerker al werkzaam is bij de opleiding.

De MBObeter light projectgroep kan mogelijk nog beter van samenstelling worden indien de juiste diversiteit aan competenties vertegenwoordigd zijn. Dit sluit aan bij de gedachte om benodigde competenties te vertalen naar een competentiematrix en deze matrix vervolgens te vergelijken met de aanwezige competenties. Vanuit de Lean principes en bij behorende competentie kan een drijfveer worden geïdentificeerd die hier een belangrijke, sturende rol bij kan spelen [tabel 4].

Tabel 4 Lean competenties gekoppeld aan drijfveren

Lean competentie		Drijfveren die een belangrijke rol kunnen spelen bij de ontwikkeling van deze competentie
Klantgerichtheid		Oranje en groen
Initiatief		Oranje, Rood
Analytisch vermogen		Geel, Blauw
Creatief denken		Geel
Kwaliteitsgerichtheid		Blauw
Resultaatgerichtheid		Oranje
Doorzettingsvermogen		Rood, Blauw, Paars
Besluitvaardigheid		Rood
Discipline		Blauw
Coachen		Groen, Geel
Luisteren		Groen(emotie), Geel(Inhoud) en Oranje(kansen)

Bron: Keijser en van der Weerdt-Norder (2012)

De projectleden aanspreken op die competenties die energie geven

Het MBObeter light-traject kan, indien er iedere week een projectbijeenkomst is, ongeveer een doorloop tijd van 10 weken hebben. In die weken worden verschillende fases doorlopen (figuur 1 en 2).

In de verschillende fases van de Lean Six Sigma structuur worden competenties gevraagd die steeds terugkomen, bijvoorbeeld luisteren en klantgerichtheid, maar per fase wordt ook een beroep gedaan op specifieke competenties. Bij het komen tot de grondoorzaken speelt analytisch vermogen (geel en blauw) en besluitvaardigheid (rood) een belangrijke rol en bij het formuleren van verbetervoorstellen het creatief denken (geel).

Als projectleider is het goed om bewust te zijn van de diversiteit aan competenties, wanneer daar een beroep op gedaan wordt en daar op een adequate manier op in te spelen. Dat maakt dat de projectleden ons inziens beter betrokken blijven, er een betere dialoog ontstaat, er meer begrip voor elkaar is en dat het resultaat daarmee beter wordt.

Borgen van verbeteringen

Borgen is datgene doen dat nodig is om ervoor te zorgen dat de gerealiseerde verbetering beklijft. Verbeteringen doorvoeren in het onderwijs is mensenwerk. Zichtbaar resultaat van verbeteracties laat soms lang op zich wachten. Pas als het resultaat (h)erkend en meetbaar is, kun je van verbetering spreken.

Zonder borging van de veranderingen zullen resultaten uitblijven. Daarom is borgen een cruciale stap in het proces van continue verbeteren.

Indien een of meerdere competenties bij het opleidingsteam minder aanwezig zijn heeft dit mogelijk gevolgen voor het borgen en zal dat effect hebben op het uiteindelijke resultaat van de verbetering (tabel 5).

Tabel 5 Ontbreken van drijfveren en mogelijke gevolgen

Te weinig		Mogelijke gevolgen
Geel		Indien de gele drijfveer te weinig aanwezig is, kan op zoek gaan naar de kernoorzaken en het missen van onderlinge verbanden onvoldoende zijn.
Groen		Indien de groene drijfveer te weinig aanwezig is, is de kans reëel dat er te weinig aandacht wordt gegeven aan het benodigde draagvlak en aan effectieve communicatie binnen de organisatie.
Oranje		Indien de oranje drijfveer onvoldoende aanwezig is, kan het streven naar verbeteren onvoldoende zijn en is ook de vertaling van visie in concrete doelstellingen onvoldoende.
Blauw		Indien de blauwe drijfveer onvoldoende aanwezig is, zullen Lean-initiatieven enthousiast opgepakt worden, maar zal verankering in de organisatie te beperkt zijn.
Rood		Indien de rode drijfveer onvoldoende aanwezig is, kan het nemen van duidelijke besluiten en het focus aanbrengen in de activiteiten een probleem zijn, waardoor de benodigde acties te lang op zich laten wachten.
Paars		Indien de paarse drijfveer onvoldoende aanwezigheid is, kan het verantwoordelijkheid nemen voor verbinding en de zorg dat de zaken, die blijven liggen maar wel gedaan moeten worden, toch netjes worden opgepakt een probleem zijn.

Conclusie

Inzicht in de drijfveren van een opleidingsteam kan een medebepalende rol hebben bij het komen tot een succesvolle verbetering door middel van de MBObeter light-methodiek. Dit vraagt echter zowel inzicht in de MBObeter light-methodiek als in Management Drives. Het bewust zijn van – en kunnen maken van – een adequate analyse van de aanwezige drijfveren door middel van Management Drives kan daarbij van extra toegevoegde waarde zijn.

Indien van de MBObeter light-methodiek en Management Drives de professionaliteit aanwezig is zou de som nog wel eens meer kunnen zijn dan de afzonderlijke delen met als gevolg een grotere kans op een succesvol verbetertraject.

Bronvermelding

Caluwé, L & Vermaak, H (2006). Leren Veranderen. Deventer: Kluwer
Emst van (1999). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Utrecht: APS
Fullan & St.Germain (2009). Passie en kracht in schoolontwikkeling. Middelburg: Meulenberg
Keijser en van der Weerdt-Norder (2012). Lean management in relatie tot de drijfveren van mensen, Kwaliteit in Bedrijf
Jones, D.T. & Womack, J.P. (2003). Lean thinking. Londen: Simon en Kuster
Lindeloof, J. van de (2012). MBObeter Light. Plus Delta Onderwijs
Lindeloof, J. van de (2013). MBObeter Borgen. Plus Delta Onderwijs
Muijen, J (2003). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Universiteit Nijenrode
Reitsma, A (2003), Kritische succesfactoren bij visitatie en kwaliteitsverbetering van P&A opleidingen. Groningen: Facilitair Bedrijf