Aan talent moeten we zelf invulling geven!

Neemt de aandacht voor Talent Management af in moeilijke dagen?

In de goede dagen wordt in vrijwel elke organisatie veel aandacht gegeven aan de wijze waarop aanwezige Talenten worden begeleid bij hun verdere (professionele) ontwikkeling. Men moet aan meerdere functies ruiken, in contact met de klant en in Salesprocessen hebben gestaan, het primaire of kernproces doorzien en op projectbasis on-the-job veel nieuwe zaken eigen maken. Ambitieuze programma’s om goede mensen nog beter te maken is the name-of-the-game. Interessante vraag vandaag de dag is of de aandacht voor Talent Management in deze moeilijke dagen afneemt of juist op verstevigde aandacht kan rekenen?

Zeker in gepassioneerde organisaties waar Six Sigma programma’s con amore worden omarmd is het zelfs vaak een verplichte stap voor de talentvolle medewerker of high potential om Six Sigma of Lean projecten te initiëren en succesvol af te ronden. Bekende voorbeelden zijn Philips, Caterpillar en General Electric. Getrainde medewerkers kunnen en zullen, gebruikmakend van beproefde methoden zoals DMAIC, financieel goede resultaten neerzetten. Dat is de gangbare gedachte, die wordt geschraagd door een McKinsey onderzoek, gepubliceerd in mei 2008, waar is vastgesteld dat organisaties met een stevig internationaal Talent Management programma significant betere financiële resultaten behalen. Wat ligt dan meer voor de hand dan onze toekomstige leiders naar voren te schuiven? Dan trekken we immers in de toekomst nog eens extra profijt van onze investering in tijd en geld. Als we ervan uitgaan dat (Lean) Six Sigma getrainde medewerkers betere resultaten bewerkstelligen en alle processen kunnen vastpakken te starten met Marketing en Sales, verder afgerold naar Operations en Nazorg, dan zou men in een recessie een stevig beroep verwachten op deze schaarse professional. Tezamen met zijn of haar collega’s kan hij of zij mogelijkheden tot resultaatverbetering ontsluiten in de eigen organisatie. Dat is waar doch merkwaardig genoeg tegelijkertijd ook niet waar.

De crisis creëert mogelijkheden

Ja, inderdaad zijn er diverse organisaties die juist nu Lean Six Sigma denken breder en dieper in de organisatie verspreiden. Voor sommigen is het zelfs nu of nooit. Welke training programma’s kunnen we aanbieden en wat mogen we van die investering verwachten? Anderen gaan op dezelfde voet verder, overtuigd van de meerwaarde van de programma’s die reeds draaien. Met een monomane focus op projecten met een positieve impact op de cash flow en snelle terugverdientijd, ziet men in deze omgeving de Black Belt of Green Belt getrainde medewerker floreren. De support van het management is zichtbaar aanwezig en elk project heeft nu eens echt een trekker op het juiste echelon. Het is niet meer de Belt, die ondanks hoogdravende organisatorische ambitieniveaus vaak werkend op een eiland, zijn eigen werk creëert. Er is daadwerkelijk sprake van projecten direct ontsproten aan de bedrijfsstrategie. Het is gemakkelijker de meest relevante projecten op de agenda te krijgen, actieve medewerking van teamleden te verkrijgen en dus op tijd op te leveren. Uit die hoek geen klachten. Was het maar elke dag crisis….. Toch maar niet want tegelijkertijd leidt de focus vaak tot kostenbesparingen waar veelal het aantal medewerkers met een dienstverband de inzet vormen. Zonder re-deployment en met harde ontslagen krijgt het (Lean) Six Sigma virus weinig kans zich op de juiste wijze te verspreiden. Effecten zijn dan vaak tijdelijk.

De Kaasschaaf

Nog hardere saneringen zien we in die organisaties waar men de aloude kaasschaaf hanteert om kosten te verlagen. Dat betekent dus per definitie dat ook bespaard wordt op verkeerde zaken. Wat zijn de consequenties als we de accountmanager of 15% van de verkopers eruit werken? Voelt de klant zich nog klant? Kan die een overstap naar de concurrent overwegen? Met andere woorden, hollen we dan niet juist onze toekomstige inkomsten uit? Wat als we van 15% van de BB’s afscheid moeten nemen? Is er dan nog de noodzakelijke ruimte om verbeteringen te bedenken en door te voeren? Een vicieuze cirkel is zo gecreëerd. We willen juist kijken naar waar waarde wordt gecreëerd. Welke mogelijkheden biedt de recessie? In welke sectoren zit muziek? In welke anticyclische sectoren bijvoorbeeld de groeiende vraag naar auto onderhoud versus de dalende autoverkopen of de wederopstanding van de fast-food sector zien we kansen? Wat is de gemiddelde toegevoegde waarde per jaar van een fulltime Black Belt in de goede tijden geweest? Als die hoog was, wat we voor het gemak aannemen, zouden we dan niet juist meer van die snuffelganzen moeten inzetten om kansen te identificeren en te verzilveren?

De (M)BB moet om zich heen kijken

Het is onmiskenbaar dat vandaag de dag meer (M)BB’s zich oriënteren op een nieuwe werkomgeving. Ze zijn minder schaars geworden. Enerzijds is er de autonome groei, anderzijds komen er ook meer Belts beschikbaar omdat hun organisatie de harde besparingslijn volgde en daarom afscheid namen. Dat is nu Talent management in de praktijk! Ofwel worden niet altijd de beste mensen in het BB programma gezet of zonder aanzien des persoon worden impopulaire maatregelen genomen. Het zijn dan ook niet altijd de beste mensen die blijven. Overigens wachten de besten ook niet tot hun de wacht wordt aangezegd maar bepalen ze zelf vaak het moment van weggaan. Volgens een recente publicatie van bureau Robert Half hebben de meest getalenteerde medewerkers altijd alternatieven. Het is daadwerkelijk aan het bedrijf die mensen te binden. Paradoxaal genoeg nemen we dus (onbewust) vaak afscheid van die medewerkers die ons het beste door een crisis heen kunnen loodsen.

De groeiende beschikbaarheid van (M)BB’s heeft op de markt een reinigende werking. De laatste jaren zagen we een ongebreidelde groei van het aantal ZZP’ers (zelfstandigen zonder personeel) die met 2 projecten achter de Belt vonden dat ze dat ook wel zelfstandig bij bedrijven konden doen en verhuurden zich aan de hoogste bieder. Zonder de goede ervaringsdeskundigen tekort te doen bracht dit met zich mee dat het (Lean) Six Sigma gedachtengoed te lijden had door de practitioners die het over de bühne brachten. Het groeiende aanbod i.c.m. met een onvoorspelbare vraag betekent de verschuiving van een aanbiedersmarkt naar een vragersmarkt. Bedrijven kunnen kritisch kijken naar hun behoeften, hoe ze daar het beste invulling aan kunnen geven en wie hen daarbij zal ondersteunen. Aan de vraagzijde is cherrypicking van de externe MBB of interne trainer gemakkelijker geworden. Is dat slecht voor de aanbieders? Alleen voor diegenen onder ons die iets te snel gegaan zijn. We moeten dan iets meer geduld opbrengen. Met een goede track record zijn er echter legio kansen.

Nieuwe kansen komen niet vanzelf

Voor (M)BB’s zijn er diverse mogelijkheden zich te onderscheiden waarvan de belangrijkste waarschijnlijk is om dicht tegen de Lijn aan te schurken en een gewaardeerde positie in te nemen omdat de toegevoegde waarde van Lean Six Sigma programma’s in een crisissituatie gemakkelijker zou moeten blijken. Qua activiteiten veronderstelt dat de volgende stappen:

Ken het kernproces en de ondersteunende processen goed genoeg om verbetermogelijkheden te kunnen duiden;
Werk vooral aan projecten die op zeer korte termijn impact hebben op de bottomline resultaten en kwantificeer die resultaten zo goed mogelijk;
Zorg dat men in de organisatie (h)erkent dat de resultaten er niet waren geweest als men niet de (Lean) Six Sigma aanpak had gevolgd.

Ad 1.

Pas op dat men niet op de stoel van de verantwoordelijk manager gaat zitten. Dat wordt namelijk nooit gewaardeerd en is ook niet gepast. Om echt draagvlak te realiseren gaat het erom een goede gesprekspartner te zijn en gedoseerd tegengas te geven indien noodzakelijk. Dat betekent niet altijd meebewegen maar vanuit de vakinhoudelijke achtergrond zorgen wegnemen. Wat zijn goede verbetergebieden? Wat is een goede project charter? Hoe maximaliseert de manager de kans op projectsucces in zijn/haar omgeving? Globale kennis van de belangrijke processen helpt de raadgever om samen met de opdrachtgever richting te duiden.

Ad 2.

Hoewel in een goede projectenportfolio natuurlijk naar de lange termijn wordt gekeken zijn harde, korte termijn resultaten cruciaal. Het programma moet zichzelf terug betalen. Een project of programma waarvan niet duidelijk is wat het oplevert maar doorgaans wel wat het kost wordt subiet de nek omgedraaid als het minder gaat. Overigens vragen wij ons af waarom je überhaupt zo’n project wil doen? In het ideale geval is natuurlijk sprake van een gebalanceerde portfolio waar ook ruimte is voor strategische lange termijn issues. Wordt dit gesteund door het topmanagement prima maar anders; “bezint eer gij begint”. Voordat je het weet is het het speeltje van de Belt en we kennen het spreekwoord “Success has many fathers, failure is an orphan”.

Ad 3.

Voor de overlevingskansen van een Lean Six Sigma programma is het key dat men de resultaten exclusief aan het programma toerekent. Dat klinkt u wellicht dramatisch in de oren maar uit ervaring weten wij inmiddels allemaal dat sommige organisaties met hun programma’s enkel aan window dressing doen. Ja wij doen Lean Six Sigma maar we kunnen u niet vertellen hoeveel Belts we hebben, hoeveel projecten we momenteel draaien noch wat het oplevert. Toch stuk voor stuk succesfactoren voor een succesvol programma. Voor herkenning en erkenning is het belangrijk om voortdurend te laten onderschrijven wat het belang van het programma is. ‘Te laten’ betekent dat men niet zichzelf op de borst moet slaan maar dat managers vanuit de praktijk zelf kunnen wegen wat de waarde van het programma is. Een beproefde methode om dit te bereiken en in het algemeen over projecten en programma te communiceren is het gebruik van storyboards. Wat was het probleem? Wat was de aanpak en wat is het resultaat? Die vragen grafisch in een one-pager of korte presentatie uiteengezet doet het bij (top)managers goed.

Kansen voor uw bedrijf

Bent u nu helemaal geen Belt maar geïnteresseerd in Lean Six Sigma vanuit uw bestuurlijke verantwoordelijkheid dat liggen er voor u ook legio kansen. Die Belts zijn immers alleen maar bezig met het “verkopen” van de boodschap dat Lean en Six Sigma op veel vragen antwoord kan geven. Het lijkt echter dat u die boodschap maar niet kan of wil accepteren. Terwijl u nota bene dacht dat u alle ruimte had gecreëerd. Deelt u de passie van uw Belts dan zijn de volgende aandachtspunten nog belangrijker dan in de hoogtijdagen:-

Onderhoud uw klantencontacten nog frequenter en inniger dan vroeger. Als uw klanten het moeilijk hebben en u bent nog steeds oprecht geïnteresseerd ontstaat er een nieuw soort relatie;
Behandel uw toptalenten ook als zodanig. Zij maken het verschil en dat verlangt dat u ook de meeste tijd in hen investeert. Verdeelt u uw aandacht meer aan de schijnbaar hulpbehoevenden zullen de prestaties van uw toptalenten teruglopen;
Maak Lean Six Sigma een vast onderdeel van uw Management Development programma of individuele leerplannen. Het systematisch analyseren en creatief oplossen van problemen zal altijd een vereiste competentie voor leiders blijven en moet dat in veel gevallen nog meer worden;
Voorzie in goede training programma’s voor zowel zittend Leiderschap (hoe stuur ik verbetermanagement aan) en voor project leiders (hoe verbeter ik de processen en resultaten met Lean Six Sigma?);
Zorg voor voldoende projecten waar u zelf ook overtuigd bent van de strategische relevantie. Ervaring leert dat u dan wel betrokken blijft en ruimte in de agenda reserveert.