In het boek Eenzaam aan de top nemen de auteurs, Pim Bouwman en Marilieke Engbers, de lezer mee naar de bestuurskamer van Paritech, een (fictieve) beursgenoteerde multinational. Met de ondertitel Over het ongezegde, macht en denkfouten in de bestuurskamer, belooft het boek een diepgaande verkenning van de verborgen dynamiek binnen bestuurskamers.

Sebas is de fictieve CEO van een fictieve multinational. Hij is een CEO met een rijke ervaring als topmanager in het bedrijfsleven. Roger is ook lid van de raad van bestuur, en de beoogde opvolger van Sebas. Alles goed geregeld, zou je denken. Ervaren bestuurders, gewend aan het opereren in complexe bestuurlijke operaties en ook de continuïteit lijkt gewaarborgd.

Toch loopt het minder goed af met het bedrijf dan je zou denken. Dat komt door diverse beren op de weg, valkuilen, gewoontes en blinde vlekken waar Sebas en zijn collega-bestuurders op het hoogste niveau zoal mee te maken krijgen: zwijgen waar wel gesproken moet worden, de ondertoon in wat wel gezegd wordt, het spel van openlijke en verborgen macht, de blinde vlek van bestuurders en adviseurs en de eenzaamheid die bij een topfunctie hoort. Uit mijn eigen praktijk als organisatieadviseur weet ik dat het verhaal van Sebas zich in talloze variaties steeds opnieuw voordoet.

Neem de manager die uit loyaliteit instemt met een besluit, ondanks zijn gerede twijfels. Of de CEO die verkondigt dat “zijn deur altijd openstaat”, maar structureel feedback negeert.

Het boek verweeft de boeiende parabel over Paritech – een omgeving die evengoed een universiteit, woningcorporatie of verzekeraar had kunnen zijn – met heldere theoretische beschouwingen. De gedragingen van de personages in en rond de top van Paritech zijn voor iedereen herkenbaar. Neem de manager die uit loyaliteit instemt met een besluit, ondanks zijn gerede twijfels. Of de CEO die verkondigt dat ‘zijn deur altijd openstaat, maar structureel feedback negeert.

Hoewel de CEO, Sebas, sociaal geïsoleerd raakt, is de rode draad in het verhaal – en daarin ligt zijn werkelijke isolement – dat relevante strategische informatie na verloop van tijd niet meer doordringt in de bestuurskamer. Dat wordt nog eens versterkt door zijn neiging om signalen die er wel zijn, maar indruisen tegen zijn eigen overtuigingen, te negeren.

Deze mechanismen worden in het boek invoelbaar beschreven en zorgvuldig geanalyseerd. Juist het gegeven dat het in organisaties vaak misgaat door alledaagse sociale mechanismen maakt het verhaal zo waardevol. De auteurs pleiten voor begrip voor de grote complexiteit waarmee leiders worden geconfronteerd, maar geven hun ook de verantwoordelijkheid gebruik te maken van beschikbare wetenschappelijke inzichten.

De drijfveer voor de auteurs is helder: ondanks fundamentele wetenschappelijke inzichten in menselijk gedrag en menselijke systemen, wordt deze kennis nauwelijks benut om organisaties beter te besturen. Zoals zij treffend stellen: “We kunnen raketten naar Mars sturen, maar weten nog steeds niet hoe je effectief kunt communiceren als het er echt op aankomt.” Met theoretische onderbouwing en rijke verwijzing naar bronnen maken Bouwman en Engbers hun analyses niet alleen inzichtelijk, maar ook toetsbaar.

Hardnekkige denkfouten in de bestuurskamer

Bouwman en Engbers benoemen diverse denkfouten en archetypische gedragingen die zich steeds opnieuw voordoen. Enkele van de meest prikkelende inzichten:

1. De neiging tot schijncohesie rond de strategie

“Elke leider weet dat dat alignment in de top – ervoor zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan – cruciaal is om de organisatie effectief in beweging te krijgen” schrijven de auteurs, om te vervolgen met: “het paradoxale is echter dat het streven naar alignment vaak leidt tot minder alignment”. De gedachte dat managers positief en loyaal moeten zijn is diepgeworteld en wint het veelal van kritisch en rationeel denken. Logisch aangezien individuen, om bij de groep te mogen horen, ervoor zorgen dat ze zoveel mogelijk aansluiten bij de mores van de groep. Met andere woorden, de menselijke neiging tot conformeren beperkt het uitwisselen van argumenten en belemmert goed geïnformeerde besluitvorming. Het op abstract niveau bespreken van strategieën – zoals gebruikelijk in bestuurskamers – zorgt vervolgens dat mensen het eens kunnen blijven en conflicten, spanningen en dilemma’s zodoende ontweken kunnen worden.

Ook tijdsdruk zorgt ervoor dat besluiten op een abstract niveau blijven. Bestuurders vinden dat ze geen tijd hebben voor ‘details’ en laten die liever ‘daar waar het hoort’. Volgens de auteurs is dat een denkfout: “Het is juist de taak van de top om niet alleen conceptueel over strategie te praten, maar die strategie ook zodanig te operationaliseren dat de dilemma’s en tegenstrijdigheden al in de bestuurskamer worden gevoeld, waardoor er vervolgens wél echte keuzes worden gemaakt.” Het resultaat van deze schijncohesie laat zich raden: allerlei onopgehelderde vraagstukken worden ‘naar beneden’ gemanaged, gepresenteerd als ‘empowerment’, maar zijn in feite een onmogelijke opgave voor projectmanagers en middenkader.

2. Wensdenken in visiestatements en kernwaarden

Veel organisaties pronken met kernwaarden en visiestatements die ‘te mooi klinken om waar te zijn’. De auteurs betogen dat men zich nauwelijks bewust is van de flinke kloof tussen de prachtig klinkende, ‘aangehangen’ waarden en de werkelijk ‘toegepaste’ waarden.

Zeker leiders krijgen niet zomaar feedback over de discrepantie tussen hun intenties en hun daadwerkelijke handelen. Medewerkers doorzien echter feilloos wat de feitelijke waarden zijn waarnaar ze zich te gedragen hebben. “Vaak wordt gedacht dat de kernwaarden een cruciale rol spelen bij het vormgeven van de cultuur (…) Het is precies andersom: omdat kernwaarden iets van medewerkers vragen waar ze zich – als het spannend wordt – nooit aan zullen houden, terwijl het wél heel belangrijk is gemaakt, zullen ze hun afwijkende gedrag verbergen en onbespreekbaar maken.” Aangezien feedback op gedrag meteen wordt ervaren als kritiek op de goede bedoelingen, mijden mensen dit soort ongemak het liefst.

3. Cultuur en strategie onlosmakelijk verbonden (en de denkfout om dat te scheiden)

In navolging van Edgar Schein definiëren de auteurs cultuur als ‘de gedeelde diepere aannames die een groep zich heeft aangeleerd terwijl ze hun problemen op het gebied van externe aanpassing en interne organisatie trachten op te lossen’. Daarmee wordt zichtbaar hoezeer cultuur en strategie met elkaar verstrengeld zijn.

Medewerkers baseren hun gedrag niet op strategische documenten, maar op het (impliciete) gedrag van hun leiders: waar ze denken dat die op letten, wat er wordt gecontroleerd en gemeten, hoe er wordt gereageerd op crisissituaties, waar leiders boos of ongeduldig van worden, en op basis van welke criteria mensen worden gepromoveerd of ontslagen. Met andere woorden, de daadwerkelijke strategie wordt afgeleid uit het gedrag van de leider(s). Een treffend voorbeeld: een simpel fronsen van de CEO tijdens een vergadering bleek voldoende om een voorstel te laten sneuvelen. Het paradoxale? “Er wordt beter naar de CEO geluisterd dan hij zou willen.”

4. De illusie van data-gedreven objectieve besluitvorming

Management Control Systemen (MCS) organiseren informatie met het doel goede besluiten te nemen, risico’s te beperken en prestaties te monitoren. Op het eerste gezicht zijn het rationele en objectieve hulpmiddelen, maar in werkelijkheid zijn ze dat allerminst. Bestuurders zijn zich vaak niet bewust van de mensbeelden en opvattingen die ten grondslag liggen aan hoe ze sturen, controleren en een MCS inrichten.

Hier bestaan grofweg twee paradigma’s: agency (sturen vanuit wantrouwen) en stewardship (sturen vanuit vertrouwen). Beide werken zolang alles goed gaat, maar zijn ook inconsequent. Agency ziet performance management als een neutraal objectief instrument, waarbij controleren niet als wantrouwend wordt gezien. Stewardship gaat uit van goede bedoelingen en meent dat dialoog altijd een oplossing biedt, maar zodra het slechter gaat, durft men niet meer door te vragen, want dat zou wantrouwend overkomen.

Onbewust wisselen leiders tussen agency- en stewardshipbenaderingen en geven ze daarmee tegenstrijdige boodschappen, medewerkers daarmee in verwarring achterlatend. Zo hoor ik regelmatig bestuurders zeggen: “Ik stimuleer ruimte voor eigen initiatief, maar als het te lang duurt, moet ik toch even een zetje geven.”

Een spiegel voor de organisatieadviseur

Ten slotte zijn de auteurs kritisch op hun eigen vakgebied: de consultancy. Ze laten zien dat ook adviseurs met blinde vlekken kampen. Zelfs Johan, de boardroomconsultant uit het verhaal (die naar verluidt veel overeenkomsten heeft met een van de auteurs), is zich onvoldoende bewust van zijn blinde vlek, namelijk dat hij te zeer gelooft de wereld naar zijn hand te kunnen zetten. In bredere zin signaleren de auteurs dat veel adviseurs zich niet bewust zijn van de in Eenzaam aan de top beschreven defensieve patronen en denkfouten – of er bewust voor kiezen die te negeren, omdat ze de opdracht anders veel complexer zouden maken.

Conclusie

Eenzaam aan de top legt op subtiele wijze de pijnpunten bloot die in vrijwel elke organisatie spelen. Het boek biedt waardevolle inzichten voor iedereen die strategische besluitvorming en realisatie wil verbeteren en maakt duidelijk dat de grootste valkuilen niet in grote schandalen liggen, maar in subtiele, menselijke patronen. Het is een confronterende, maar essentiële les voor leiders, middenkader, staf en adviseurs.

Verder lezen?

• Werken aan een lerende organisatie en het bespreekbaar maken van de onderstroom
• Het benutten van de diversiteit in organisatie
• Teamontwikkeling