Tweeluik: Go with the flow!

Deel 2: Flow in de praktijk

Dit is het tweede deel van een tweeluik over de zoektocht waarin organisatie én werknemer tevreden zijn. Organisatie én werknemer in ‘flow’. Het eerste deel is hier te lezen onder de titel “Go with the flow“.

In het eerste artikel heb ik vooral een theoretische zoektocht beschreven. In dit vervolg zal ik me richten op mijn persoonlijke ervaring.

Ervaring met ‘flow’ in de praktijk

De afgelopen twee jaar heb ik verschillende onderwijsteams begeleid in hun verbetertraject. Waarbij ik gebruik heb gemaakt van de MBObeter-methodiek. Dit is een methodiek die gebaseerd is op de werkwijze, inzichten en instrumenten van Lean Six Sigma.

Na afloop van verschillende bijeenkomsten en bij verschillende teams kreeg ik regelmatig te horen: “Is het nu al tijd?”, “Zo, deze sessie is snel gegaan! Het lijkt alsof we nog maar net begonnen zijn.” Andere teamleden deelden dat gevoel. Dit past bij het door Csikszentmihalyi (2001) genoemde ‘je hebt geen idee van de tijd meer’ als een kenmerk van het begrip flow. Het zijn interessante uitspraken die bij mij de vraag oproepen of ik hierin een rol heb gespeeld en zo ja welke.

Met terugwerkende kracht zal ik proberen te achterhalen of er interventies zijn gebruikt die passen bij de door Csikszentmihalyi en Quinn genoemde factoren om flow te creëren. Dit achterhalen mag niet gezien worden als een ‘case study’. Aan die eisen voldoet het niet. Wel heb ik vanuit mijn werkzaamheden voorbereidingen, resultaten en evaluaties gedocumenteerd die als naslagwerk gebruikt zijn. Wat volgt is een praktisch verhaal met mijn persoonlijke ervaringen en interpretaties.

Ik heb voor dit verhaal één opleidingsteam als uitgangspunt gebruikt. De eerder genoemde factoren van Csikszentmihalyi en Quinn worden één voor één gevolgd.

Duidelijke doelen

Welke taken dienen er verricht te worden en wanneer dient er wat gedaan te worden om het doel te bereiken;

Vanaf de kickoff en daarna tijdens iedere bijeenkomst is het hogere doel van het verbetertraject aan de orde gesteld. Vervolgens is in relatie met dit hogere doel de doelstelling van de bijeenkomst zelf benoemd. Ter voorbereiding op de bijeenkomst werd tevens huiswerk gemaakt dat diende als input voor de volgende bijeenkomst. Uitgelegd werd daarbij wat we met het huiswerk zouden doen en welke bijdrage het resultaat had in de verschillende stappen van de methodiek. Aan het begin van de bijeenkomst is vervolgens uitgelegd hoe de agenda er uitzag en wat van eenieder verwacht werd.

De evaluatie bevestigde dat de genoemde doelstellingen duidelijk waren. De werkwijze, instructies en opdrachten werden ook als duidelijk en uitvoerbaar benoemd. Tevens werd de bijeenkomst als zinvol ervaren.

Directe feedback

Mensen blijven ‘verdiept’ in hun werk als ze tijdig informatie ontvangen dat ze het goed doen;

Tijdens de bijeenkomst werden verschillende ‘weg te nemen oorzaken’ individueel gescoord: in hoeverre waren ze oplosbaar en wat het effect was op het behalen van de doelstelling. De individuele scores waren zichtbaar in een spreadsheet. Ook was zichtbaar hoe de overall input zich verhield tot de inbreng van elk individu. Hierbij was geen sprake van een mogelijk ‘goede’ of ‘foute’ input. Waar nodig werd wel een dialoog gevoerd. Bijvoorbeeld als de individuele input een grote variatie liet zien.

Bij de evaluatie zijn geen vragen gesteld over aspecten die te maken hadden met directe feedback.

Belangstelling voor wat medewerkers nu doen

Toon niet alleen interesse in wat het straks gaat opleveren;

Tijdens de bijeenkomst is nadrukkelijk gevraagd om persoonlijke inbreng. Verschillende deelnemers hebben op die inbreng feedback gegeven of hierover hun waardering uitgesproken. Met doorvraagtechnieken is geprobeerd om achterliggende antwoorden te achterhalen. Tevredenheid over de eigen inbreng is aan het eind van de bijeenkomst geëvalueerd.

De evaluatie gaf aan dat het stellen van socratische vragen tijdens de bijeenkomst de groep aansprak.

De beschikbaarheid van keuzemogelijkheden

Bied ruimte voor spontaniteit, zolang de keuzes aanvaardbaar zijn;

Aan het begin van de bijeenkomst is uitgelegd hoe de agenda er uitzag, welke werkvorm gebruikt zou gaan worden en wat van eenieder verwacht werd. Eenieder kon aanpassingen inbrengen, zolang het bereiken van de doelstelling van de bijeenkomst niet in gevaar werd gebracht. Deelnemers moesten tijdens de bijeenkomst keuzes maken over het al dan niet meenemen van een ‘weg te nemen oorzaak’ in het verdere verloop van de methodiek. De inbreng van eenieder is gemonitord. Op basis van de gezamenlijke input is uiteindelijk een keuze gemaakt.

Uit de evaluatie bleek dat de groep steeds eigen keuzes heeft kunnen maken. Volgens de groep verliep het proces democratisch, is er consensus gezocht en zijn er vervolgens gezamenlijke stappen ondernomen.

Vertrouwen in mensen

Laat mensen leren en fouten maken mag

Hier heb ik gebruik gemaakt van de drie voorspellers van vertrouwen die Peeman (2009) noemt: betrokkenheid, transparantie en beslissingsvrijheid. Voorafgaand aan de start van het MBObeter-traject is wellicht gewerkt aan betrokkenheid omdat de toegevoegde waarde ervan in het verbetertraject op een actieve manier is besproken. Daarnaast hebben de deelnemers aan de projectgroep zich allen vrijwillig aangemeld.

Ten aanzien van transparantie zijn de verwachtingen van het resultaat en wat de individuele deelnemer nodig had om het traject tot een succes te maken bij de eerste bijeenkomst met elkaar gedeeld. Halverwege het traject is expliciet besproken of de verschillende aspecten ook waargemaakt werden in de praktijk. Daarnaast is, zoals ook benoemd bij de factor directe feedback, de individuele input steeds zichtbaar gemaakt.

De ‘beslissingsvrijheid’ lag in de keuze om al dan niet mee te doen in de projectgroep. Ook is tijdens de eerste bijeenkomst van het verbetertraject de MBObeter-methodiek nogmaals uitgelegd met daarbij de verwachte input van de deelnemers. Besproken zijn de persoonlijke verwachtingen en wat mensen zelf nodig hadden om het verbetertraject tot een succes te maken. Doel van deze werkwijze was het afstemmen van verwachtingen en werkwijze om te komen tot een weloverwogen deelname aan de projectgroep.

Bij de evaluatie zijn geen expliciete vragen gesteld die te maken hadden met het bieden van vertrouwen ten aanzien van de voorspellers betrokkenheid en transparantie.

Uitdaging in het werk

Zorg voor een optimale balans tussen complexiteit en vaardigheid

Deelnemers is tijdens de bijeenkomst regelmatig gevraagd om hun input, overwegingen en keuzes toe te lichten. Dit met name in relatie tot de doelstelling. Met verdiepende vragen en uitnodiging tot het geven van voorbeelden zijn deelnemers uitgedaagd om zich in anderen in te leven en te reflecteren op eigen standpunten.

Bij de evaluatie zijn geen expliciete vragen gesteld die te maken hadden met het bieden van uitdaging.

Conclusie

Ik ben in deze artikelen nadrukkelijk op zoek gegaan naar een win-win situatie: bedrijf én werknemer tevreden. En aan het einde mogen we concluderen dat ik een dergelijke situatie heb gevonden. Een medewerker in flow is doelgericht, heeft een hoog energieniveau en ervaart zingevend werk. Deze doelgerichtheid levert mogelijk een positieve bijdrage aan de noodzakelijke richting van continue verbeteren.

Zingevend werk zorgt voor een betere intrinsieke motivatie waardoor medewerkers enthousiast, gedreven, geïnspireerd en toegewijd aan het werk zijn. Dit zou een bijdrage kunnen leveren aan een organisatie die niet harder maar slimmer wil werken, verspillingen wil elimineren en perfectie nastreeft.

Flow-activiteiten leiden ook tot groei en ontdekking. Een medewerker in de ‘flow channel’ lijkt een positieve bijdrage te kunnen leveren aan een houding om te werken aan continu verbeteren. Een bijdrage om stap voor stap te komen tot een beter resultaat.

Als leidinggevende kun je interventies toepassen die een bijdrage leveren om medewerkers in de ‘flow channel’ te houden. Flow is namelijk niet iets wat je af en toe overkomt, je kunt het creëren.

Met terugwerkende kracht heb ik kunnen achterhalen dat ik bij het toepassen van de MBObeter-methodiek (gebaseerd op de werkwijze, inzichten en instrumenten van Lean Six Sigma) interventies lijk te hebben gebruikt die passen bij de door Csikszentmihalyi en Quinn genoemde factoren om flow te creëren: duidelijke doelen, directe feedback, belangstelling voor wat medewerkers nu doen, vertrouwen in mensen en uitdaging in het werk. De interventies zijn daarmee volgens mij in de praktijk toepasbaar. Wat mij betreft een stimulans om de toepassing nader te bekijken en waar relevant bewuster in te zetten.

Geraadpleegde literatuur

• Alblas, G & Wijsman, E (2005). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff
• Bakker, B (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid.
• Csikszentmihalyi, M (2001). Flow. Psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom
• Csikszentmihalyi, M (2003). Flow in zaken. Over leiderschap en betekenisgeving. Amsterdam: Boom
• Hartog, D & Koopman, P & Muijen van, J (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service
• Lindeloof van de (2012). MBObeter Light. Plus Delta Onderwijs
• Mulder, N (2014), Value-Based project management, Schoonhoven: Academic Service
• Peeman, T (2009), I Trust U. Managen vanuit vertrouwen. Amsterdam: Pearson Education
• Weggeman, M (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Schiedam: Scriptum
• Wientjes, Korthagen, Vasalos (2005), Flow in de school kan dat?.