In één keer goed opleveren van producten volgens wensen van de klant met Quality Function Deployment

De voorbereiding en uitvoering van een succesvolle klimexpeditie en een succesvolle innovatie vertonen interessante parallellen

Bram van Rijssel, werkzaam als consultant bij UPD, heeft ervaring met allebei: hij beklom met vrienden meer dan tien hoge toppen in de Alpen en de Dolomieten én hij heeft deelgenomen aan verschillende innovatieprocessen in de telecommunicatie, logistiek en de financiële sector.

In dit verhaal komen beide passies samen. Van Rijssel gebruikt ze voor een toegankelijke introductie in Quality Function Deployment: een methode die bedrijven helpt om snel nieuwe producten op de markt te zetten die exact voldoen aan de wensen van de klant.

In zijn dagelijkse werkpraktijk als Lean Six Sigma Black Belt consultant bij financiële instellingen en ICT-bedrijven ziet Van Rijssel dat innovatie beter én sneller moet. “Tien, vijftien jaar geleden namen bedrijven misschien wel een jaar de tijd om producten op de markt te brengen”, zegt hij. “Was het product de eerste keer niet goed, dan lukte het een tweede keer beter. Zo werkte het misschien in de jaren tachtig en negentig, maar die tijd is voorbij. Een bank die te maken krijgt met nieuwe wetgeving op het gebied van hypotheken, wil binnen een paar maanden een nieuw product op de markt zetten. En het moet in één keer goed zijn.”

In de telecommunicatie en kabelbranche is het niet anders. Als een bedrijf niet snel inspeelt op de wensen van zijn klanten, bijvoorbeeld op het gebied van interactieve televisie, dan steekt de concurrentie snel voorbij. Bedrijven moeten de wedloop winnen. Als je klanten niet op tijd levert waar ze om zitten te springen, dan bestaat het risico, dat je ze voorgoed kwijt bent.”

Van Rijssel heeft ervaring met Quality Function Deployment, een instrument dat bedrijven kan helpen om snel en robuust te innoveren, zonder af te wijken van de klantwens. Er is eigenlijk maar één probleem met de methodiek: hij maakt gebruik van een aantal tabellen die er ingewikkeld uitzien. “Met die complexiteit valt het eigenlijk wel mee”, zegt Van Rijssel.

“Als je er even voor gaat zitten, dan is Quality Function Deployment werkelijk niet zo ingewikkeld als het lijkt. Ik wil de koudwatervrees wegnemen. Vroeger vonden mensen Six Sigma en alles wat te maken had met statistiek ook eng en moeilijk.En kijk nu eens hoeveel mooie resultaten ermee zijn bereikt. Met Quality Function Deployment moeten we hetzelfde kunnen realiseren.”

Voorbereiden

Bezint eer gij begint. Dat Oudhollandse spreekwoord is van toepassing op een soepele klimexpeditie, maar het geldt evengoed voor een succesvol innovatieproces. Van Rijssel zegt: “In essentie gaat het er in beide gevallen om dat je van tevoren probeert te doordenken wat er fout zou kunnen gaan. Dat doe je niet alleen, maar samen met alle betrokkenen, elk vanuit hun eigen specialisme.”

Een bedrijf dat Quality Function Deployment toepast, doet zijn best om de wensen van klanten volledig te doorgronden en probeert exact te bepalen welke criteria voor hen het meest van belang zijn. Afhankelijk van de haalbaarheid en het belang worden deze klantwensen verwerkt in het ontwerp. Hierdoor is het bedrijf in staat om vervolgens het product in een keer of in kleine stapjes op te leveren (afhankelijk van wat de klant het belangrijkste vindt).

Quality Function Deployment is erop gericht om het in een vroeg stadium eens te worden over alle eisen, de requirements, die aan een product gesteld moeten worden vanuit het perspectief van de ingenieurs, de marketeers, de ontwerpers en het management. De methodiek maakt gebruik van een reeks matrices die bedoeld zijn om de klantwensen stap voor stap te vertalen in concrete doelstellingen voor de productontwikkeling. Het invullen van de matrices vergt een tijdsinvestering aan het begin van het productieproces. Die tijd wordt terugverdiend doordat Quality Function Deployment mogelijke problemen verderop in het innovatieproces direct aan het licht brengt. Het product voldoet aan de eisen zoals die aan het begin zijn gesteld door de klant en het is niet nodig om halverwege opnieuw te beginnen wegens onvoorziene omstandigheden of omdat zaken slecht zijn afgestemd.

Gletsjer in plaats van rotsen

Van Rijssel vergelijkt het slecht doordenken van klantwensen voorafgaand aan een innovatie met een beroerde voorbereiding van een expeditie. “Als je met je vrienden alleen maar hebt afgesproken dat je ergens wilt gaan klimmen, dan loop je bij aankomst in een Alpendorp geheid tegen allerlei problemen op. Kies je een willekeurige berg, dan kom je halverwege misschien een gletsjer tegen in plaats van rotsen. Dan kun je naar beneden, want je had je stijgijzers mee moeten nemen. Je gaat dus terug om de juiste spullen te pakken en begint weer van voren af aan.”

..of..

Met slecht voorbereide innovatieprocessen is het niet anders. Bedrijven denken bij aanvang vaak niet goed na, over wat de eisen van de klanten zijn.

Voor deze belangrijke stap in het innovatieproces zijn instrumenten beschikbaar zoals het Kano Model. Van Rijssel: “Een bedrijf verwerkt natuurlijk features in een product waarvan de verwachting is dat klanten die op prijs zullen stellen. Maar je vraagt misschien niet door naar mogelijke dissattifiers, dat zijn eisen aan een product die voor een klant zo vanzelfsprekend zijn, dat hij niet zo snel geneigd is om ze uit zichzelf te benoemen. Ook hier geldt: als je daar halverwege het proces achter komt, dan kun je opnieuw beginnen.” Met een zogenoemd House of Quality en een weldoordacht proces in vier fasen garandeert Quality Function Deployment een robuuste innovatie. In de onderstaande stappen wordt de werking van het House of Quality toegelicht aan de hand van het voorbeeld van een klimexpeditie (zie figuur House of Quality klimexpeditie).

Figuur: House of Quality

Het QFD model bestaat uit 11 kamers, elke kamer wordt stap voor stap hieronder beschreven.

Stap 1

Zet alle wensen die de klant aan een product zou kunnen stellen onder elkaar in een kolom (blauw in het House of Quality voor een klimexpeditie). Tot de wensen die u bij een expeditie van, laten we zeggen de Wildspitze (de hoogste berg in Noord Tirol), in elk geval zult willen realiseren behoren waarschijnlijk het halen van de top en een veilige terugkeer in de berghut. Andere eisen van de klimmer (of klant) die aangeven “wat” het product moet doen zijn het genieten van de omgeving en het vergeten van de werkstress.

Stap 2

U voorziet de eisen allemaal van een prioriteit (blauwe kolom). Zo wilt u het tijdens de klim misschien makkelijk hebben en uw vrienden beter leren kennen of fit terugkomen, maar deze ‘klantwensen hebben een lagere prioriteit dan de veiligheid en het bereiken van de top. In kolom 2 van het House of Quality is aan deze eisen daarom een lagere prioriteit toegekend. Met deze kolom bepaalt u de businesswaarde en wat wel en niet belangrijk is voor de klant.

Stap 3&4

U kunt bestaande producten benchmarken om te bepalen welke aspecten ervan concurrerend zijn. Dit geef je aan door het product te kenmerken (1 Worst – 5 Best). Zo is in de perzikroze kolom onder het kopje Wildspitze te zien dat de kans op het bereiken van de top en de kans op een veilige terugkeer bij deze berg gekenmerkt met een 2, want de tocht is best moeilijk en lang. Het iets makkelijker bereikbare Brandenburger Haus scoort op deze punten beter, maar blijft, ondanks de kleinere uitdaging, misschien achter als berg met uitdaging. Echter het scoort beter als het gaat om te genieten van de mooie omgeving, een uitdagende gletsjer tocht en stress kwijt te raken.

Stap 5

In deze stap gaat u de klanteisen vertalen in belangrijke high level functionaliteiten ook wel CTQ’s (Critical to quality) genoemd, of te wel: wat wil de klant (klanteis) vertalen in hoe gaan we dit realiseren. Welke uitrusting is er nodig bijvoorbeeld en welke kleding voor een veilige en succesvolle klim. Andere CTQ’s betreffen het voedsel dat u moet meenemen en de benodigdheden voor wat betreft transport en organisatie. De CTQ’s plaatst u in het House of Quality op een rij langs de X-as (lichtgroen in de figuur). Zo ontstaat een matrix.

Stap 6

In deze stap, terug te vinden in de ‘balk’ vlak onder de matrix gaat u bepalen hoe het op dit moment staat met de high level functionaliteiten die zijn benoemd in stap 5. Misschien is de score van uw bedrijf op een bepaald punt in orde (kruisje) en moet hij op andere punten omhoog (driehoekje met de punt omhoog) of juist omlaag (driehoekje met de punt naar beneden). Van Rijssel trekt de analogie met zijn klimexpedities verder door. “Misschien heb je al een uitrusting voor het bergbeklimmen, maar is die nog niet warm genoeg (zie het pijltje omhoog in het diagram), je hebt voldoende water (kruisje), maar als je met minimale bepakking wilt lopen, moet misschien niet te veel zware proviand meenemen.

Stap 7

Een cruciale stap in Quality Function Deployment is het invullen van de matrix (de witte vakjes in de figuur). In deze fase gaat u bepalen hoe sterk het verband is tussen de klanteisen en de CTQ’s. Zo zult u misschien vaststellen dat het verband tussen de veiligheid en producteisen zoals ‘beschermende kleding’ en ‘stevige klimmaterialen’ erg hoog is.

Het House of Quality werkt met waarderingen van 0, 1, 3, of 9. Een 0 betekent dat er geen relatie is tussen een klanteis en een CTQ (van een zware rugzak wordt u niet minder bruin), bij 1 is er misschien een relatie, bij 3 is er een relatie en bij 9 is het duidelijk dat twee factoren niet kunnen zonder elkaar (zonder de juiste materialen en warme kleding zult u de top niet halen).

Stap 8

Het belang van de CTQ t.o.v. de klantwens. Dit belang wordt berekend door voor elke klantwens: de relatie sterkte (stap 7) te vermenigvuldigen met de prioriteit (stap 2) en deze vervolgens per CTQ op te tellen. Op basis van de prioriteit kan bepaald worden welke CTQ echt geleverd moet worden.

Stap 9

In deze stap wordt met het team bepaald welke CTQ’s makkelijk en welke moeilijk te realiseren zijn. Deze vorm van impact analyse levert een inschatting (High, Medium, Low) impact op het realiseren van de CTQ.

Stap 10

In deze fase gaat u de CTQ’s kwantificeren (specificatie limieten). Deze limieten zijn erg belangrijk en geven aan waar de CTQ’s aan moeten voldoen om de klantwens te bevredigen. In het House of Quality voor een klimexpeditie kunt u zien dat de kleding bestand moet zijn tegen een temperatuur van minus dertig graden. De bidons moeten een inhoud hebben van tenminste 3 liter per persoon.

Stap 11

In het dak van het model wordt aangegeven welke functionaliteiten elkaar onderling versterken of juist verzwakken. Het voordeel is vooral dat het hele team ziet dat enkele functionaliteiten niet zonder elkaar kunnen worden opgeleverd, of dat het invoeren van de ene functionaliteit negatieve gevolgen heeft voor de andere.

QFD fase I gereed en hoe nu verder?

Met deze 11 stappen is het invullen van de eerste matrix (QFD I) voltooid. Daarmee zijn de klantwensen vertaald naar functionele eisen. Dit proces op zich geeft een veel houvast bij het voorbereiden van een succesvolle expeditie of het doorvoeren van een vlekkeloze innovatie. Bij de vervolgstappen van Quality Function Deployment, gaat u als bergbeklimmer of vernieuwer steeds dieper in op de details. “Vergelijk het maar met het Droste-effect”, zegt Van Rijssel.

Veel ontwikkelteams stoppen na de eerste QFD fase, maar je kan nog verder. De ervaring in de manufacturing is dat je nog drie stappen verder kan gaan, waarin u steeds verder kunt inzoomen op de details van uw innovatie.

1. QFD fase 2 vertaalt de functionele eisen (uit QFD1) in functionele requirements
2. QFD fase 3 vertaalt de functionele requirements in technische requirements
3. QFD fase 4 vertaalt de technische requirements in proces instructies

Deze stappen van QFD fase 2 tot en met 4 worden hieronder toegelicht:

QFD 2 “vertalen van functionele eisen (CTQ) in functionele requirements

In deze matrix worden de functionele eisen uit elkaar getrokken door het maken van functionele requirements (ontwerp-criteria) en ook aangevuld met extra requirements bijvoorbeeld security of voorwaarden vanuit wetgeving. “Het betekent”, zegt Van Rijssel, “dat je elementen die in de eerste matrix langs de X-as staan, onder elkaar zet langs de Y-as van een nieuwe matrix. Langs de X-as ga je vervolgens de functionele requirements (ontwerpcriteria) invullen. De matrix wordt dus een kwartslag gedraaid.

Als voorbeeld gaat Van Rijssel dieper in op de eisen die worden gesteld aan een klimuitrusting. Kleding moet warm zijn, maar ook kunnen ademen, zodat de klimmer het niet te koud krijgt, doordat hij zijn vocht niet kwijt kan.

Stijgijzers moeten makkelijk aan de schoen kunnen worden bevestigd en een veilige pickel zal moeten zijn goedgekeurd voor gebruik op de gletsjer en of rotsomgevingen.

QFD Fase 3 “toevoegen technische specificaties”

In deze matrix worden de functionele requirements uit elkaar getrokken door het maken van technische requirements. Denk aan kleding van bijvoorbeeld gore tex”, schoenen voorzien van aansluitpunt stijgijzers en een pickel met de juiste ronding, scherpte en hardheid van staal.

QFD Fase 4 “proces kenmerken”

Tenslotte moet u de processen uitvoeren en borgen, uitwerken in instructies en dergelijke. U hebt misschien een handleiding nodig voor de werking van het kompas. Of goede instructies voor het geval het mooi uitgedachte proces niet functioneert en middels een out of control action plan alsnog de route vervolgd kan worden. Want hoe bevestig je bijvoorbeeld die stijgijzers onder de schoenen. En hoe gebruik je eigenlijk een pickel die voldoet aan de juiste specificaties. “In deze fase van het innovatieproces kan alles nog fout gaan”, zegt Van Rijssel. “En in de praktijk gebeurt dat ook vaak.”. In een organisatie is het belangrijk dat kennis wordt geborgd en dat “out of control” situaties beschreven zijn. Voor een bergbeklimmer is het belangrijk dat is vastgelegd hoe een perfect gedimensioneerde pikhouweel moet worden gebruikt en dat hij daarin les heeft gehad. “Langs een gletsjer naar beneden glijden is een beangstigende ervaring”, vertelt Van Rijssel. “We hebben dat geoefend. Je schuift naar beneden en de gletsjerspleet komt razendsnel dichterbij. Als je valt lig je meestal op je rug. Wat je moet doen is jezelf op je buik draaien en de scherpe kant van de pickel in het ijs slaan. “   Instructies bepalen                Wat doen als onverwacht iets gebeurt?
Net als een klimexpeditie kan ook een perfect doordachte innovatie zonder goede documentatie en juiste procedures alsnog in het honderd lopen, zegt Van Rijssel. Een voorbeeld? “Ik zou er tientallen kunnen noemen. Maar laten we een nieuwe hypotheekvorm nemen die makkelijk op internet kan worden besteld. Waar het dan om gaat is dat je de juiste procedures hebt afgesproken voor afwijkende gevallen. Doe je dat niet dan zullen klanten een goede ervaring hebben met jouw product, totdat ze eens een keer vastlopen op de website. Ze zullen de klantenservice bellen en dan is het van belang dat vragen correct beantwoord worden door een persoon met kennis van zaken. Om dat te realiseren heb je protocollen en documentatie nodig. Heb je dat niet, dan heeft de klant toch nog een slechte ervaring. Je zult niet dood vallen in een gletsjerspleet, maar alle moeite die je hebt gestoken in de ontwikkeling van een nieuw product is wel grotendeels voor niets geweest.”

Conclusie:

De crux van een succesvolle Quality Function Deployment is dat alle specialisten in deze fase intensief discussiëren over het invullen van de matrix. In een bedrijf dat wil innoveren is het van groot belang dat marketeers, technici en ontwerpers elk vanuit hun eigen expertise vroegtijdig worden betrokken en een eenduidig beeld hebben wat de klant wil en hoe dit gerealiseerd kan worden. In een innovatieproces waarin geen Quality Function Deployment wordt toegepast komen deze specialisten pas in latere fasen aan bod. Dat is onproductief (onnodig rework), want als zij vanuit hun specialisme grote bezwaren hebben tegen een bepaalde keuze, dan is het vaak te laat om de nodige aanpassingen nog (op tijd) door te voeren. De structurele aanpak van Quality Function Deployment voorkomt dat soort problemen. In plaats van marketeers en technici heeft een klimexpeditie te maken met bijvoorbeeld sherpa’s, een navigatiespecialist en een touwleider. In de voorbereiding van een succesvolle expeditie beoordeelt elk van deze specialisten het belang van verschillende technische eisen voor het behalen van de gewenste uitkomsten van de expeditie (functionele eisen).

Waar kan ik QFD nog meer voor gebruiken?

De methode kan in alle omgevingen en branches worden toegepast en voor meerdere doelen. 1. De methode kan gebruikt worden voor zowel product als proces of dienst ontwikkeling, maar ook bijvoorbeeld alleen voor proces innovaties/ redesign 2. De methode kan gebruikt worden voor het vertalen van klantwensen op bestaande processen in uw organisatie, zodat u kunt bepalen welk proces cruciaal is en eventueel verbeterd moet worden 3. Het behouden van overzicht bij Agile (Scrum) sprints. Relatie leggen tussen de klantwensen en user stories. UPD staat graag voor u klaar om dit verhaal toe te lichten, te verdiepen of samen met u in de praktijk aan de slag te gaan. Of misschien wilt u met één van onze Black Belts van gedachten wisselen over onze ervaringen met product- en procesinnovaties bij grote Nederlandse bedrijven.