Posters vol Post-Its verschaffen inzicht in eigen organisatie

Servicepunt71, de gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude, gebruikt methoden uit het Japanse en Amerikaanse bedrijfsleven om processen te stroomlijnen. ‘Deze methodiek helpt mensen om naar hun werk te kijken vanuit het belang van de klant: hoe kan het beter, eenvoudiger en goedkoper.’

Krachtige beeldspraken helpen bij het doorvoeren van veranderingen. De gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude gebruiken een sportmetafoor ter verbeelding van de ingrijpende reorganisatie die zij sinds 2012 doorvoeren: ‘Jarenlang speelden we allemaal onze eigen sport: hockey, tennis of honkbal. In de toekomst speelt iedereen hetzelfde spel, met dezelfde regels’. Die gelijke spelregels staan voor de stroomlijning van de interne bedrijfsvoering van de vier gemeenten. Die is ruim drie jaar geleden ondergebracht in één gezamenlijke organisatie: Servicepunt71.

In financiën, HRM, juridische zaken, inkoop, facilitaire zaken en ICT werken ambtenaren van de vier gemeenten tegenwoordig in één nieuwe organisatie samen: een shared service center. Het op elkaar afstemmen van vier verschillende werkwijzen en het omvormen naar één gezamenlijke werkwijze is een opgave, en zorgde aanvankelijk voor kritiek onder klanten.

We liggen op koers.

Directeur Eric Ossel van Servicepunt71 vergelijkt de operatie met de verbouwing van een supermarkt die intussen open blijft. “Het plafond ligt open. Niet alles staat op de juiste plek in het schap en het is nog wat rommelig. Dat levert ongemak op voor de klant, maar nu we in het vierde jaar van onze opbouw zitten zijn de resultaten daar.

De kwetsbaarheid uit de bedrijfsvoering is nagenoeg verdwenen en onze financiële taakstelling: 3 miljoen aan efficiencyverbeteringen en 5 miljoen inkoop, halen we. Uit tevredenheidonderzoek blijkt dat klanten ons waarderen met gemiddeld een 6,7. Nog niet op het kwaliteitsniveau dat we willen bereiken maar we liggen op koers, er staat inmiddels een robuuste professionele regionale bedrijfsvoeringsorganisatie.

Eenvoud

Om zover te komen moesten de gemeenten niet alleen hetzelfde spel gaan spelen binnen dezelfde lijnen, maar processen ook opnieuw en efficiënter organiseren. Ossel gebruikte daarvoor LEAN, onderdeel van de LEAN Six Sigma-methodiek die is ontwikkeld in het Japanse en Amerikaanse bedrijfsleven en die ook steeds meer non-profitorganisaties gebruiken om anders te kijken naar hun bedrijfsprocessen: vanuit het perspectief van de klant.

“Hoe maak je processen zo eenvoudig mogelijk”, zegt Ossel. “En hoe zorg je ervoor dat zoveel mogelijk van wat je doet iets oplevert voor je klanten. Die manier van denken is het hart van de filosofie van LEAN.”

Specialist UPD heeft vanaf 2014 tien medewerkers van Servicepunt71 opgeleid tot Green Belt in Lean: deskundige in tools van LEAN zoals het gestructureerde stappenplan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve en Control) en analyses van de waardestroom (welke stappen in een proces zijn verspillend). De Green Belts-in-opleiding volgden een theorieopleiding en pasten de opgedane kennis direct toe in verbeterprojecten met meetbaar resultaat.

Zo is het percentage foute verwerkingen van declaraties binnen Servicepunt71 teruggedrongen van 37 naar 7. De tijd die de afdeling ICT nodig heeft voor een update van softwareapplicaties is teruggebracht van gemiddeld 20 naar 13 werkdagen. De registratie van het ziekteverzuim is gestroomlijnd en vereenvoudigd en de grip op afgesloten contracten is drastisch verbeterd.

De lange termijn

Toch beschouwt directeur Ossel deze snelle winstpunten niet als de belangrijkste opbrengsten van het werken met LEAN. Hij zegt: “Op lange termijn is het belangrijk dat in de organisatie het besef doordringt, dat iedereen op zijn eigen niveau verbeteringen kan doorvoeren.

Deze methodiek biedt mensen een nieuwe kijk op hun werk: voortdurend jezelf en samen met je collega’s de vraag stellen; hoe kan het beter, eenvoudiger en goedkoper. Dat bereiken is voor een dienstverlenende organisatie die we zijn van groot belang. LEAN is daarbij een belangrijke impuls gebleken.”

Cruciaal is dat iedereen in een organisatie zich bewust wordt van zijn of haar rol in de dienstverlening aan de klant. Dat werkt, zegt Ossel: “Deze methodiek is er niet op gericht om een expert in te vliegen die vanachter het bureau bedenkt hoe alles beter kan. Het gaat er juist om te luisteren naar de klanten en naar de mensen die zelf bij een proces betrokken zijn.

Die eigen bijdrage enthousiasmeert.” Dat enthousiasme ontstaat niet zo maar, vertelt Susanne Wollin, die de introductie van Lean bij Servicepunt71 begeleidde: “Het enthousiasmerend samenspel van eigen Green Belts met hun leidinggevenden is een cruciaal element voor succes.”

Servicepunt71 heeft zijn investeringen in LEAN terugverdiend, ook al zijn besparingen volgens Ossel niet het ultieme doel. “Efficiënter en slimmer werken betekent niet per definitie dat mensen overbodig worden. Je kunt de ruimte ook gebruiken om nieuwe diensten te ontwikkelen of om klantgerichter en innovatiever te werken.”

Inventarisatie

Op zoek naar kansen voor verbetering maakten de gemeenten en Servicepunt71 een inventarisatie van 88 processen die in aanmerking kwamen voor verbetering, variërend van ziekteverzuim en ICT-beheer tot het afhandelen van bezwaarschriften. Met een LEAN-scoringsmethodiek selecteerde het management vervolgens de processen met de meeste potentie voor een betere dienstverlening. Gescoord werd op de potentie om irritatie, kwetsbaarheid en kosten sterk te verlagen.

Zo pakte ICT-specialist Niels Knibbe het beheer van softwareapplicaties aan, jarenlang voor de klant een black-box met veel te lange doorlooptijden. Servicepunt71 beheert voor duizenden medewerkers, vooral gemeenteambtenaren, honderden verschillende applicaties, variërend van Word tot programma’s met actuele wet- en regelgeving ter ondersteuning van baliemedewerkers.

Knibbe enquêteerde gebruikers over hun frustraties met de installatie van nieuwe updates. Het lange wachten was een pijnpunt. Om de oorzaak te achterhalen visualiseerde Knibbe samen met zijn collega’s het proces van het updaten van een applicatie van begin tot eind op een groot bruin vel papier met kleurige post-its. Dergelijke Brown Paper Sessies zijn een terugkerend en kleurrijk element binnen de LEAN-methodiek.

In één keer goed

Een knelpunt dat zo aan het licht kwam zat al direct aan het begin van het proces, vertelt Knibbe. “Mensen die een update van een applicatie wilden, stuurden simpelweg een mailtje: ‘er is een update, wilt u die uitvoeren?’. En dan gingen wij aan de slag. Vervolgens moesten we erachter zien te komen: waar vinden we die update, welke versie is er nodig.

Of we hadden een wachtwoord nodig om erbij te komen. Dat gaf nodeloze vertraging. We hebben een aanvraagformulier ontwikkeld, waarin we direct alle vereiste informatie opvragen.” Zaken in een keer goed proberen te doen is een belangrijk streven binnen LEAN Six Sigma.

Er was eigenlijk geen proces.

Net als Knibbe wilden ook senior adviseurs Debbie Cortjens (inkoop) en Esther van Drongelen (facilitaire zaken) het te verbeteren proces op een groot bruin papier visualiseren. Lastig, want voor de manier waarop Servicepunt71 contracten afsloot met externe partijen bestond toen nog geen vaste werkwijze met heldere verantwoordelijkheden.

“Er was eigenlijk geen proces”, zegt Cortjens. “En dat was precies het probleem.” Over het algemeen worden bij het afsluiten van contracten afspraken gemaakt over Key Performance Indicators: er worden eisen vastgelegd waaraan een leverancier moet voldoen. Dat gebeurde bij Servicepunt71 ook, maar niet helemaal op de juiste manier.

Volgens een beveiligingscontract dat Cortjens en van Drongelen onder de loep namen, was de dienstverlener formeel gehouden aan een maximaal aantal klachten, een maximale responstijd, een minimale bezetting en voldoende klanttevredenheid. Mooie afspraken, maar niemand binnen de organisatie hield het beveiligingsbedrijf er werkelijk aan.

De twee Green Belts brachten een groot deel van de vereiste gegevens boven tafel en toonden daarmee aan dat het bedrijf niet aan zijn verplichtingen voldeed. Het contract kon worden opgezegd en er is een betere leverancier gezocht. “De doorvertaling van wat we op dit punt geleerd hebben betekent een stevige verbetering op het gebied van inkoop en contractmanagement voor alle deelnemende organisaties binnen het Servicepunt”, zegt Susanne Wollin.

Vooruit kijken

Tegenwoordig is Servicepunt71 verantwoordelijk voor contracten met helderde indicatoren en worden leveranciers aangesproken op het nakomen daarvan. Dit zal bij nieuwe contracten naar verwachting grote besparingen opleveren en de kwaliteit doen toenemen. “Klein beginnen en groot eindigen. Dat is de kracht van een goed gekozen LEAN project”, zegt Susanne Wollin.

In de toekomst speelt iedereen hetzelfde spel, met dezelfde regels.

Vijf succesvolle projecten zijn afgerond en intussen is Servicepunt71 gestart met het stroomlijnen van vijf nieuwe organisatieprocessen, opnieuw met LEAN-tools, zij het in een Light versie, een iets minder bewerkelijke variant.

In een presentatie aan het Management Team van Servicepunt71 hebben Cortjens en Mieke Havermans, manager bedrijfsvoering van Servicepunt71, onlangs uitgelegd waarom zij dolgraag verder willen met deze methodiek: Cortjens: “Als je mensen binnen onze organisatie vroeg naar hun werkwijze, dan antwoordden ze vaak: ‘omdat we het altijd zo hebben gedaan’.

Als gevolg van Lean is dat steeds minder het geval. Iedereen moet zich gaan afvragen waarom we zaken op een bepaalde manier aanpakken en wat eraan te verbeteren valt. Met dat bewustzijn valt enorm veel winst te behalen. Door onder andere LEAN te gebruiken wordt Servicepunt71 een gewoon goede klantgerichte organisatie die kosten bespaart, kwaliteit verbetert en kwetsbaarheid vermindert.