5S in de praktijk

Vasthoudendheid levert de beste resultaten.

De volgende stappen in 5S vergen vasthoudendheid. Voor de S van regelmatig Schoonmaken (en onderhouden) is discipline nodig. Foto’s van een keurig opgeruimde werkplek en foto’s die herinneren aan de bende van weleer kunnen helpen om de motivatie vast te houden.

Standaardiseren, de voorlaatste fase in het stappenplan is de moeilijkste fase: “We doen het al jaren zo”, is doorgaans het antwoord als iemand probeert om veranderingen door te voeren. Als voorbeeld noemt Zomer een door de wol geverfde medewerker die bij een in Friesland gevestigde timmerfabriek deuren, ramen en kozijnen in elkaar zette volgens een succesvol stramien. “Deze kozijnenmaker had nog van de oude baas geleerd hoe je uit tientallen profielen, schroeven en hang- en sluitwerk het beste een kozijn in elkaar zet. Voordat hij begon legde hij alle benodigde onderdelen op een werkbank. Op het moment dat zijn voorraadje onderdelen van de werkbank verdwenen was wist hij zeker dat hij geen enkele schroef vergeten was. Belangrijk, want als er schroeven ontbreken kunnen profielen op de vrachtwagen of op de bouwplaats uit elkaar vallen.”

Bij een concurrent van de Friese timmerfabriek werkte een inventieve werknemer met mallen. Zo boorde hij nooit mis en zaten zijn gaten voor hang- en sluitwerk altijd op de juiste plaats. Een elegante vinding, maar het viel niet mee om collega’s te overtuigen van het nut.

Geef individuele werknemers waardering

Het waarderen en snel verspreiden van mooie vindingen van individuele werknemers, is één van de methoden die ervoor hebben gezorgd dat het Japanse Toyota kon uitgroeien van weefgetouwenfabrikant tot de meest gerespecteerde autofabrikant ter wereld. New York Times-journalist John Gertner beschreef enkele jaren geleden hoe het eraan toe ging op de werkvloer van een Toyotafabriek in San Antonio in het Amerikaanse Texas. Gertner zag hoe werknemers in de fabricage van de Toyota Tundra [een pick-up truck] druk gebarend de minutieuze details bespraken van hun lichaamsbewegingen aan de productielijn. ‘Dit in de hoop om op hun werktijd een cruciale halve seconde [per handeling] te besparen.’ “Probleem oplossen aan de lopende band”, noemt Bas Brabers deze aanpak. “Toyota is groot geworden met de kunst van het klein maken.”

De laatste fase van 5S, het Stabiliseren en dus vasthouden van de voorgaande stappen, is niet eenvoudig. Organisaties zijn net mensen, ze vallen dus terug in oude gewoonten of ze gaan op in de volgende golf van verandering, de nieuwste managementmode.

Jeroen van Schreven, medeoprichter van UPD, gelooft dat bedrijven zichzelf benadelen als ze te vaak van koers veranderen. “Toyota is al sinds de jaren vijftig bezig met het doorvoeren van vaak kleine verbeteringen. Japanners zijn daar erg goed in. Voor een groot deel zit dat in de Japanse cultuur. Het is niet altijd eenvoudig om die werkwijze in Europa of Nederland te kopiëren. Europese bedrijven zijn in de managementfilosofieën die ze aanhangen vaak trendgevoeliger.”