Succesvol leidinggeven aan Lean Six Sigma Deployments

Er bestaat geen eenduidige manier

Stel dat je meerdere MBB’s hun ervaringen laat evalueren en vergelijken met betrekking tot leidinggeven aan Lean Six Sigma deployments. Dan zal je geen op elkaar lijkende operationele praktijkervaringen vinden. Hoe kan het toch dat de verbetermethode die juist reductie van variatie en standaardisatie nastreeft geen eenduidige aanpak voor leidinggeven aan LSS-deployments kent?

Vier uitgangspunten van Lean Six Sigma Deployments

Het antwoord is te vinden in de differente uitgangspunten waarop LSS-deployments zijn gebaseerd. Als we de voornaamste uitgangspunten van een LSS-deployment eens benoemen, wordt al snel duidelijk dat het leidinggeven zich niet laat vangen in een eenduidige aanpak.

Het eerste en belangrijkste uitgangspunt, de klant en zijn tevredenheid. Als tweede uitgangspunt kan genoemd worden dat allerlei processen worden beheerst en variatie en fouten tot in het extreme gereduceerd worden. In aansluiting daarop kunnen we als derde uitgangspunt de (vindbaarheid/bruikbaarheid) van gegevens, data en metingen aanwijzen die een basisvoorwaarde zijn om gevalideerde beslissingen te nemen. Als vierde en laatste uitgangspunt dat betrokkenheid van medewerkers en management en leiderschap een cruciaal rol vormen voor succes.

De mogelijke variatie binnen die 4 uitgangspunten in combinatie met het feit dat Lean Six Sigma geen standaard is die door een onafhankelijke instelling ondersteund wordt, maken dat er geen standaard voor leidinggeven aan LSS-deployments bestaat.

Het geheel is meer dan de som der delen

Binnen de Lean Six Sigma verbeterstrategie kunnen we wel stellen dat de klant, meten en op statistiek gebaseerd verbeteren centraal staan. Dat we de managementfilosofie Effect=KwaliteitxAcceptatie (E=QxA) en verbeter- (DMAIC) en ontwerpcyclus (DFSS) altijd volgen en voor het veranderen de verandercyclus Change Acceleration Process (CAP) volgen. Daarbij geldt sterk dat het geheel meer is dan de som der delen. Met deze elementen in ons achterhoofd en het kunnen inschatten in welke mate de 4 genoemde uitgangspunten aanwezig zijn, danwel je er rekening mee kan houden binnen de organisatie waar je leiding geeft aan de LSS-deployment, kan je succesvol zijn in het leidinggeven aan een LSS-deployment.

Dus in de praktijk blijkt het leidinggeven aan LSS-deployments lastig en nooit eenduidig te zijn, niet zozeer vanwege de technische kant (tools & technieken) maar vooral op de borgings- en veranderkundige aspecten die in sterke mate worden bepaald door de mix van uitgangspunten. Deze uitgangspunten niet (onder)kennen, brengt een LSS- deployment in gevaar.

Conclusie

Er bestaat geen eenduidige aanpak om LSS-deployment snel en effectief te implementeren en daar leiding aan te geven. Je kan alleen succesvol zijn als je de klant, omstandigheden, doelstellingen van het bedrijf goed kent, de mix van uitgangspunten onderkent én ervaring heb met de technische- en veranderkundige kant van LSS- deployments. Alleen dan zijn de veranderingen en verbeteringen blijvend.