Verzetten meer mensen meer werk?

Of zitten we vast een patroon wat altijd leidt tot ongewenste resultaten?

In de november-editie van het VNG Magazine schreven we een artikel over de werkdruk bij gemeenten en het patroon dat ertoe leidt dat ze niet tot een structurele oplossing van het probleem komen. Maar dergelijke hardnekkige patronen zijn echt niet alleen voorbehouden aan gemeenten.

Het VNG Magazine is het magazine van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten wat 20 keer per jaar verschijnt. Hier kun je meer lezen over het magazine en het artikel wat wij hiervoor schreven.

Met zeven mensen een kippenhok verbouwen

De metafoor van het kippenhok is relatief bekend: met z’n tweeën gaat het goed, met drie gaat er één coördineren en met zeven wordt er de hele dag vergaderd of de twee die het werk doen het wel goed doen, of dat het efficiënter kan. En ondanks de bekendheid van de metafoor zien we dat er nog regelmatig geprobeerd wordt om met z’n zevenen een kippenhok te verbouwen. En wat gebeurt er als dat niet lukt? Dan worden er vaak nog meer mensen bij gezet.

De metafoor maakt een hardnekkig patroon zichtbaar wat zichzelf in stand houdt en niet leidt tot gewenste resultaten. Hoe komt het dat we allemaal de metafoor herkennen en toch vaak nog in de valkuil stappen om hetzelfde werk met meer mensen te gaan doen als de werkdruk hoog is?

Het begint bij de onderliggende overtuiging

De actie om meer mensen in te zetten komt voort uit een overtuiging dat meer mensen meer werk verzetten. Dus als de werkdruk toeneemt is het een logische actie om meer mensen in te zetten. En dat is ongetwijfeld waar voor sommige plekken en organisaties. Maar het gaat niet altijd op. Vaak niet zelfs.

Wat hierbij veelal wordt vergeten is dat meer mensen ook meer werk met zich meebrengen. Denk bijvoorbeeld aan de toename van overleg, of de tijd die het kost om de extra mensen te managen. Daarnaast fungeert het verhogen van de capaciteit ook als masker voor het echte probleem. Het zorgt ervoor dat inefficiënties en verspillingen in het werk niet goed zichtbaar worden en er dus geen noodzaak is om te werken aan structurele verbetering.

En wanneer we zien dat – ondanks de extra mensen – de werkdruk niet lager wordt, grijpen we terug naar de heersende overtuiging; ‘meer mensen, verzetten meer werk’. Het logische gevolg is dat we dezelfde actie herhalen, er worden nog meer mensen bij gezet, waarna de loop opnieuw begint, met dezelfde resultaten.

Doorbreken van het patroon

Om een dergelijk patroon te kunnen doorbreken, moeten we eerst leren om de aanwezige patronen – en de overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen – te herkennen. De Amerikaanse bedrijfskundige Chris Argyris laat zien dat als de onderliggende opvattingen en overtuigingen niet veranderen, we steeds hetzelfde blijven doen. Hij noemt dit ‘single loop learning’. Als we de overtuiging hebben dat ‘meer mensen, meer werk verzetten’ is capaciteitsvergroting een logische reactie op de werkdruk.

Om onderliggende oorzaken inzichtelijk te maken en patronen te doorbreken is ‘double loop learning’ noodzakelijk. Hierbij worden de eigen veronderstellingen kritisch bekeken om zo terugkerende problemen en hardnekkige patronen inzichtelijk te maken en aan te kunnen pakken.

Laten we er eens vanuit gaan dat de overtuiging ‘meer mensen verzetten meer werk’ niet altijd waar is. En als we in het kader van de werkdruk de overtuiging hanteren dat ‘hoge werkdruk wordt veroorzaakt doordat het werk niet efficiënt is ingericht’. Dan zou de actie compleet anders zijn. Dan zouden we ons gaan richten op het efficiënter inrichten van het werk, bijvoorbeeld met behulp van digitalisering.

Praktisch hulpmiddel

Vaak zien we zelf niet wat de onderliggende oorzaken zijn van ongewenste resultaten, en hebben we de neiging om ze toe te schrijven aan een ander, zoals: “Er wordt hier slecht geluisterd”. Onze eigen bijdrage zien we pas als anderen ons hierop wijzen. Oftewel, iedereen heeft blinde vlekken.

Om blinde vlekken te leren onderzoeken biedt Argyris de KAR-methodiek (Kader, Actie, Resultaat). De methodiek helpt om de ongewenste resultaten te analyseren. Het laat zien dat er een logisch verband bestaat tussen onze acties, hoe we denken over onszelf en anderen (Kaders) en wat daar ineffectief aan is.

Als we andere acties willen inzetten om een ander resultaat te bereiken, hebben we andere kaders nodig. Argyris noemt dat herkaderen. Daaruit ontstaat ruimte om andere acties in te zetten zodat we niet steeds in de dezelfde valkuil stappen.

Nieuwe kaders en acties leiden echter niet automatisch tot gewenste resultaten. Maar de KAR-methodiek helpt om steeds beter te begrijpen wat de ongewenste resultaten logisch maakt. De methodiek – die toepasbaar is op ieder niveau binnen organisaties – stimuleert een proces van continu leren en verbeteren. En de methodiek is een praktisch hulpmiddel om tot gewenste resultaten te komen. In dit voorbeeld, het verlagen van de werkdruk.

Zelf aan de slag

Met deze kennis in het achterhoofd kun je vanaf vandaag direct aan de slag met het onderzoeken van jouw eigen overtuigingen. Stel jezelf eens de vraag wat het logisch maakt dat je op een bepaalde manier reageert op een situatie. Welke overtuiging ligt daaraan ten grondslag? En wat zou er gebeuren als jij jouw overtuiging aanpast, zou je dan een andere actie nemen met een ander resultaat?

Bedenk wel dat we allemaal last hebben van blinde vlekken. Je kunt zelf wel bedenken wat de overtuiging is die ten grondslag ligt aan jouw actie, het is veel moeilijker om te beredeneren of deze overtuiging logisch is. Daarvoor kun je misschien beter de hulp van een externe facilitator inzetten. Hij of zij helpt om het verband tussen de kaders, acties en het resultaat zichtbaar te maken. Wil je daar meer over weten? Bel dan naar 020 – 345 3015.