Trends en succesfactoren in Process Excellence

In de huidige globale en hypercompetitieve economie is het voor bedrijven van wezenlijk belang om de focus te leggen op efficiency, het verhogen van kwaliteit en het reduceren van kosten. De commerciële druk, samen met de regeldruk leidt ertoe dat bedrijven continu moeten veranderen om te overleven.

De tools en methodieken die bedrijven gebruiken om process excellence te bereiken verschillen per bedrijf, maar het doel blijft gelijk: “de bedrijfsprestatie verbeteren door verbetering van het werkproces”.

Procesverbeteraars staan onder druk om zo snel mogelijk positieve resultaten te behalen, met zo min mogelijk middelen. Tegelijkertijd zijn de kenniseisen voor deze professionals uitgebreid met nieuwe, interessante disciplines als verandermanagement, klantbeleving en informatietechnologie. De huidige verwevenheid van de digitale technologie met werkprocessen en de volwassenheid van Process Excellence, bieden procesverbeteraars de kans om een integrale rol te spelen in het vormgeven en activeren van de bedrijfsstrategie door juist het proces en de klant centraal te stellen.

Trend: Voldoen Lean en Lean Six Sigma nog wel aan de huidige eisen?

Toen methodes als Six Sigma bij Motorola en GE werden ontwikkeld, waren ze opgezet als zeer gestructureerd en strikt toe te passen methodes. In de praktijk bleek 1:1 kopiëren naar een andere bedrijfssituatie meestal niet te werken. De ervaring leert dat er een grotere kans op succesvolle implementaties is, als methodieken als Lean en Lean Six Sigma naar de specifieke bedrijfssituatie zijn aangepast. Procesverbeteraars gebruiken deze methoden om werkprocessen te evalueren en met tools als SIPOC en VSM te verbeteren. Hierbij worden specifieke problemen binnen processen gedefinieerd en vervolgens op gestructureerde wijze opgelost. En wanneer het gaat om process design om de gehele customer journey te verbeteren, worden Lean Six Sigma tools aangevuld met andere methodes als customer journey mapping. Op deze manier wordt de gereedschapkist van door de wol geverfde procesverbeteraars steeds rijker gevuld.

Trend: Technologie en automatisering worden een onmisbare schakel in procesverbetering.

Traditioneel richten Lean en Six Sigma zich eerst op het elimineren van verspilling en het reduceren van variatie binnen processen, voordat de mogelijkheden van procesautomatisering worden bekeken. Voorheen keken de experts naar een proces in de huidige staat en naar het onbenutte potentieel. Tegenwoordig moet het technologische element hier direct in worden meegenomen. Door integratie van de technologie en de vraagstelling ‘hoe kan de technologie het proces ontwrichten?’ wordt een volgende dimensie binnen procesverbetering toegevoegd. Deze dimensie zorgt ervoor dat practitioners niet alleen het beste proces ontwerpen, maar dat dit ook door de best mogelijke technologie ondersteund wordt.

Trend: De capaciteit om te veranderen en om vaak te veranderen wordt een kerncompetentie

Door de opkomst van de digitale werkomgeving en de innovaties op dit vlak die steeds sneller en meer mogelijkheden bieden, moeten bedrijven veranderen met een snelheid die ze nog nooit eerder ervaren hebben. Dit komt omdat er koplopers zijn die bijzonder goed zijn in het snel en succesvol adapteren van nieuwe mogelijkheden of veranderende klantwensen. Daardoor is er constante druk om operationele processen sneller en vaker te veranderen om de concurrentie een stap voor te blijven of bij te houden. De levenscyclus van producten wordt door de snelle innovaties steeds korter. Ondertussen is ook de implementatietijd van een technische oplossing verkort door de opkomst van ‘lichtere’ software oplossingen. In de afgelopen jaren is daarom ook de doorlooptijd van een procesverbeteringstraject aan het afnemen, zoals blijkt uit onderstaande grafiek. Met name in de categorie 3-6 maanden en korter dan 3 maanden is dat goed zichtbaar:

Tabel 2 Gemiddelde doorlooptijd van een procesverbeteringstraject

Door deze kortere levenscyclus is tegenwoordig de capaciteit van procesverbeteraars en het vermogen om te veranderen de limiterende factor geworden. De doorlooptijd van procesverbetercycli zal ook nog verder verkort moeten worden en verbeteraars zullen altijd alert zijn op technologische mogelijkheden die de processen kunnen vormgeven. Uit onderzoek is verder gebleken dat, naast de technische optimalisatie van processen, verandermanagement in toenemende mate belangrijk wordt. Waar practitioners voorheen gezien werden als procesverbeteraars hebben zij in de huidige markt juist ervaring met grote verandertrajecten waar het doel, de mensen en waarde naar de klant centraal staan.

Waar leiden deze trends naar toe?

Het effect van deze trends leidt ertoe dat de benodigde vaardigheden van procesverbeteraars continu in ontwikkeling zijn. De methodologische kennis van methodes als Lean en Six Sigma moeten tegenwoordig aangevuld worden met technologische kennis en ‘zachte’ skills als verandermanagement, coaching en strategieontwikkeling.

Dit vloeit voort uit het besef dat we processen niet kunnen scheiden van de mensen. Dus, al is het eenvoudig om een proces te verbeteren, de uitdaging ligt in het motiveren van de mensen om te waarborgen dat verandering blijvend is.

“Blijvende procesverbetering is alleen mogelijk wanneer de mindset en routines van de werknemers mee veranderen.”

Volgens Rene Mandos, COO bij AON, is Operational Excellence een uitdaging omdat het een verandering vraagt van het gedrag en de vaardigheden van de werknemers. Dat betekent dat managers hun manier van leidinggeven moeten aanpassen, waar werknemers hun manier van werken moeten aanpassen. Om Operational Excellence succesvol te laten zijn moet iedereen dus veranderen. Zo ook de procesverbeteraars. Zij moeten hun denkwijze aanpassen zodat deze zich meer en meer richt op de strategische voordelen van procesverbetering.