Process Forecasting
Brengt objectief en integraal de volumes in je proces in beeld
Zodra nieuwe of andere werkzaamheden op een afdeling komen bij bijvoorbeeld de introductie van een nieuw, of te wijzigen product of dienst ontstaat vaak onrust. Men ziet misschien nog wel dat ze er
Brengt objectief en integraal de volumes in je proces in beeld
Zodra nieuwe of andere werkzaamheden op een afdeling komen bij bijvoorbeeld de introductie van een nieuw, of te wijzigen product of dienst ontstaat vaak onrust. Men ziet misschien nog wel dat ze er wat mee zouden moeten doen. Men krijgt echter geen overzicht op de nieuwe situatie, wetende dat de huidige, bestaande situatie als ‘zo’n gedoe is’. Wat voor extra werk komt er op ons af?” “Ik heb al zo weinig werknemers en die moeten al meer doen dan ze aankunnen!” Door de onrust ontstaat vervolgens vaak een gevoel van ‘hakken in het zand’ bij het betrokken operationeel management en de medewerkers. En dit terwijl in de praktijk blijkt, dat het vaak helemaal nergens voor nodig is. Of in ieder geval veel minder dan men denkt. Door processen en de (verwachte) volumes daarin goed in beeld te brengen en te houden, blijkt dat de onrust vaak ongegrond is. Dit is zonde voor de verspilde moeite en discussie onderling, en zeker zonde van de mogelijkheden die de organisatie in haar geheel misloopt door de dienst later, tegen minder kwaliteit of bij nader inzien helemaal niet aan te bieden.I Hoe ontstaat de onrust?
Processen in de administratieve, dienstverlenende hoek zijn vaak onzichtbaar, of erg verstopt in de mail of de applicaties van de betrokken medewerkers. In de gemiddelde organisatie werken al snel vele tientallen mensen op afdelingen in processen, die allemaal stuk voor stuk druk bezig zijn met de klant te helpen. Maar wat ze nu precies doen en in welke volgorde moet je ‘weten’; je kunt het niet ‘zien’ zoals bijvoorbeeld bij een productiestraat van auto’s in een autofabriek. De administratieve, dienstverlenende processen worden daarom door organisaties continu en vanuit diverse hoeken in beeld gebracht, zodat de betrokken functionarissen weten hoe de zaak er voor staat. Is het proces goed ingericht? Is de juiste bezetting aanwezig? Zijn de werkvoorraden niet te hoog? Vaak, echter, is het in beeld brengen onvoldoende integraal opgesteld, waardoor het totaaloverzicht ontbreekt. Ook blijkt dat in de praktijk realistische cijfers over de volumes in het proces ontbreken of een vervormd beeld geven.II Wie neemt de onrust weg?
Het in beeld brengen van het proces en de volumes daarbinnen wordt in het algemeen door de BMP-consultant in de organisatie gedaan. Al naar gelang het aantal bedrijfsprocessen kan de organisatie meerdere BPM-consultants aanstellen. Bijvoorbeeld één consultant per bedrijfsproces aanstallen is een veel geziene oplossing. De BPM-consultant wordt ook wel kwaliteitsbewaker genoemd, procesbeheerder, of het is de senior medewerker die over de uit te voeren activiteiten gaat. Met het ‘hard’ optekenen en doorrekenen van de activiteiten in het proces is het werk van de BPM-consultant niet klaar. Daar begint het alleen nog maar. Om de processen daadwerkelijk te borgen in de organisatie past de BPM-consultant verschillende, ‘zachte’ methoden en technieken toe om in samenwerking met het management en de medewerkers de processen:- Betekenis te geven voor management en medewerkers,
- Gestructureerd en juist te vertalen naar de benodigde (IT-)ondersteuning,
- Stuurbaar te maken door het management en medewerkers (elk vanuit hun eigen optiek) en
- Daadwerkelijk herkent worden bij het management en medewerkers, zodat het administratieve proces net zo duidelijk in beeld is bij hen, als het productieproces van auto’s is bij de medewerkers van de autofabriek.
III Waarom in beeld brengen van activiteiten en volumes?
Het vroegtijdig kunnen aantonen wat voor impact de verandering op de processen heeft, zorgt ervoor dat het operationeel management en de medewerkers inzicht krijgen in wat er op hun afdeling af komt. Een goed inzicht in de verwachte productievolumes in de nieuwe/gewijzigde processen is soms al voldoende om weerstand en vraagtekens weg te nemen en commitment te krijgen. Tijdig informeren van medewerkers voor, tijdens en na het verbetertraject zorgt dat de acceptatiegraad van medewerkers stijgt. Het inzichtelijk maken van het proces door náást de processtappen óók de volumes in beeld te brengen per stap genereert aandacht. Een processtap in een procesbeschrijving krijgt immers pas haar betekenis als je weet hoeveel orders, incidenten of facturen er op enig moment aanwezig zijn in die stap en als je weet hoeveel tijd er voor nodig is om die hoeveelheid weg te werken. Alleen dan weet je of de medewerkers het (gewijzigde) werk aan kunnen cq. of het proces goed is ingericht. En dit inzicht leidt tot vertrouwen en rust.IV Welke aanpak kan de BPM-consultant kiezen?
Een goed inzicht bestaat allereerst uit het beschrijven van de benodigde activiteiten om de product/dienst te realiseren. Belangrijk is om hier de totale procesketen, dus van-klant-tot-klant, te betrekken in het proces. Dit is een belangrijke stap, maar is niet de enige. Wil je het proces ook daadwerkelijk borgen in de organisatie, dan moet het proces gaan leven door middel van het in beeld brengen van de volumes per processtap. Een veelgebruikt instrument hiervoor is process forecasting. Process forecasting tijdens een verbetertraject bestaat in essentie uit 4 stappen:
- Een processmap geeft in één oogopslag aan hoeveel tijd nodig is per handeling;
- De processmap geeft aan hoeveel uren nodig is om het proces conform de forecast uit te voeren;
- De processmap berekent het aantal FTE dat nodig is voor per handeling en geeft aan of er sprake is van een tekort of overcapaciteit.
- Of het proces is niet goed ontworpen / ingericht. De kwaliteitscriteria worden niet gehaald.
- Of er is te weinig FTE aanwezig. De kwaliteitscriteria worden wel gehaald, maar de volumes in het proces zijn erg groot. Het management kan of meer medewerkers (tijdelijk) in dienst nemen, of proberen ervoor te zorgen dat de klant minder opdrachten/orders doet
- De uitvoerende afdeling moet weten of zij medewerkers moeten aannemen of niet;
- Marketing moet weten hoeveel vraag zij moet gaan genereren;
- Financiën moet bepalen voor welke resources welke budgetten mogen vrijkomen;
- ICT-ondersteuning moet weten welke capaciteit en beschikbaarheid de applicaties die het werk ondersteunen moeten leveren.
- De operationeel manager kan zijn productieplanning maken voor de komende dagen/weken, rekening houdend met ziekte en verlof. Moeten er (tijdelijk) mensen bij?
- Kwaliteitsmanagement kan op basis van de huidige productie en behaalde kwaliteit inschatten of de kwaliteit op de korte termijn gewaarborgd kan blijven. Halen we de servicenormen, of moeten we een verbetertraject inlassen?
- De uitvoerende afdeling kan bepalen of de verbetering echt nut heeft. Bespaart het de nodige FTE? Worden de medewerkers echt geholpen?
- Financiën kan de business case opstellen en vaststellen of er voldoende ROI is
- ICT-ondersteuning kan bepalen of de systemen nog voldoende ondersteuning bieden. Is er uitbreiding nodig? Of aanpassingen?
Figuur: integraal in beeld brengen van processen met Lean-instrumenten in de dienstverlenende organisatie (Lean BPM Referentiemodel van UNC)
V Voorbeeld uit de telecom bij het inrichten van een proces
Een innovatieproject is bezig een nieuwe dienst te ontwikkelen en wil de dienst implementeren bij een operationele afdeling. De manager van de afdeling is als stakeholder betrokken en enthousiast over de nieuwe dienst, maar twijfelt of de huidige bezetting het extra werk aan kan en wil inzicht in de toename van FTE. In een overzicht is het aantal activiteiten genoteerd met een schatting van hoe vaak elke activiteit voorkomt vermenigvuldigd met het aantal benodigde minuten om de activiteit succesvol uit te voeren. Omdat deze berekening specifiek over een leverproces gaat is ook het aantal wijzigingsverzoeken meegenomen. En op verzoek van de ketenmanager is ook het een percentage “rework” berekend, omdat een levering en een wijziging vaak gepaard gaat met onvermijdbare herstelacties. Door toepassing van process forecasting weet de manager, dat hij bij de introductie van de nieuwe dienst 1,4 FTE extra nodig zal hebben. Hij is nu in staat om onderbouwd een aanvraag te doen voor de extra FTE.