Rode Kruis Ziekenhuis werkt aan kwaliteitsverbetering met Six Sigma

Het Rode Kruis Ziekenhuis werkt al meer dan tien jaar succesvol met Six Sigma. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening via Lean Six Sigma heeft niet alleen tot lagere kosten geleid, maar ook tot een snellere doorlooptijd. Vaak wordt pas tijdens het verbeterproces duidelijk hoe veel mogelijkheden voor besparing er zijn. Dit zijn er gemiddeld zo’n 150% meer dan vooraf is ingeschat.

Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma

Lang voordat men in contact kwam met Six Sigma was kwaliteitsverbetering al topprioriteit in het RKZ. Zo is het RKZ het eerste Nederlandse ziekenhuis met een kwaliteitssysteem dat voldoet aan de International Organization for Standardization (ISO) normen. Het RKZ behaalde in 2000 een ISO 9002 certificatie en voldeed in 2003 aan de vernieuwde ISO 9001:2000-normen.

In 2001 stelde men vast dat, ondanks de vele verbeter-initiatieven, de cultuur van continu verbeteren toch nog niet zo breed was ingevoerd als wenselijk. Er heerst het vermoeden dat het RKZ nog niet alle mogelijkheden ten volle benutte. Daarnaast kenden de projecten binnen het RKZ nog andere problemen:

• Er was geen gestandaardiseerde procedure om projecten te evalueren. Vaak was het onduidelijk wat de kwaliteits- en/of doelmatigheidswinst van een project precies was. Hierdoor bestond het risico dat men zich met de verkeerde projecten bezighield.
• Er waren geen duidelijke voorwaarden voor projectselectie.
• Men beschikte niet over een gestandaardiseerde projectaanpak, waardoor heel wat projecten geen optimaal verloop kenden. Omdat er bij elk proces opnieuw een aanpak moest worden ontwikkeld, ging er op die manier erg veel tijd verloren .
• De medewerkers hadden soms het gevoel dat sommige projecten door het dagelijkse werk een verminderde prioriteit kregen en dat men deze projecten er maar “gewoon moest bij nemen”. Het laten uitvoeren van projecten bovenop het gewone werk klinkt dan wellicht als een goedkope oplossing, maar in feite zorgt het voor enorme vertragingen voor mogelijke besparingen.
• Het management had geen idee van de mogelijke besparingen van alternatieve projecten.
• Nadat een project eenmaal van start gegaan was, had het management geen behoorlijke informatie over de stand van zaken tot het project volledig afgerond was. Op deze manier kon de vooruitgang van een project niet geëvalueerd worden en kon het niet vergeleken worden met andere projecten.
• Heel wat projecten werden nooit afgerond.

Implementatie van Six Sigma en trainingen

Eind 2001 kwam het RKZ in aanraking met Six Sigma. Het hoger management, bestaande uit twee directeuren en vier afdelingsmanagers, volgde een eendaagse opleiding. Ook de kwaliteitsmanager kreeg een introductie in Six Sigma, waarna deze enthousiast een zestiendaagse Lean Six Sigma Black Belt training tot een goed einde bracht.

Waarom kozen zij voor een Lean Six Sigma training? In de eerste plaats konden zij op die manier ervaring opdoen met Six Sigma, zodat men kon ontdekken wat Six Sigma voor het RKZ zou kunnen betekenen. Ten tweede had men op die manier onmiddellijk een expert in huis, die de verdere opleiding van de andere medewerkers op zich kon nemen. In 2002 besloot het RKZ voor het eerst zestien medewerkers op te leiden tot Lean Six Sigma Green Belt. Zij kregen een opleiding van twee maal drie dagen, gespreid over een tweetal maanden en waren ongeveer één tot twee dagen per week met hun project bezig. In totaal werden toen zeven projecten opgestart.

De verbetertarget voor een Green Belt werd vastgelegd op een besparing van minimaal € 20.000 op jaarbasis. Men koos ervoor om de Green Belts per twee of drie een project te laten leiden. Hierbij trad de Algemeen Directeur van het RKZ op als Champion en zorgde ervoor dat het projectteam over voldoende tijd en middelen beschikte om het project tot een goed einde te kunnen brengen. In 2003 werd besloten ook de managers als Champion te laten fungeren.

Het bleef niet bij deze eerste groep. In februari 2003 werd een tweede golf van vijftien werknemers tot Green Belt opgeleid. In september 2003 volgden er dertien nieuwe Green Belts en in februari 2004 werden nog eens veertien Green Belts afgeleverd. In het begin vervulde de Black Belt deels de rol van Master Black Belt. De Black Belt hielp in het RKZ bij de opleidingen en ondersteunde de lopende projecten. Naarmate men over steeds meer Green Belts beschikte, bleken de inspanningen van de Back Belt niet langer toereikend. Om dit op te vangen werd een Master Black Belt met een ingenieursdiploma aangetrokken.

Ongeveer elk half jaar werd er een Green Belt opleiding georganiseerd voor deelnemers uit verschillende afdelingen en disciplines. In 2004 beschikte men in totaal over 63 Green Belts en werden er 44 projecten opgestart, waarvan er reeds 21 waren afgerond. De totale besparingen op jaarbasis bedroegen in 2004 €1.200.000, tegen een totale investering van ongeveer €229.000. De reeds afgewerkte projecten brachten gemiddeld een besparing van €68.000 met zich mee.

Projecten en resultaten

Door de eerste groep Green Belts werden volgende projecten aangepakt:

Omschrijving van het project	Doel	Vooraf ingeschatte besparing	Gerealiseerde besparing
1. Rooming-in project op de kinderafdeling.	Reductie van de kosten van het gastverblijf van de ouders op de kinderafdeling.	€ 20.000	€ 0.00
2. Verkorting van de ligduur van chronische longpatiënten.	Toename van het opnamebudget	€ 20.000	€ 170.000
3. Betere control van facturen van uitzendkrachten.	Besparen op kosten door onjuistheden van facturen en de reductie van administratieve verwerkingstijd en doorlooptijd.	€ 20.000	€ 0 (niet afgesloten, maar wel een kleine besparing van € 23.000)
4. Verbeteren van de linnenlogistiek.	Reductie van de kosten van het platgoed	€ 15.000	€ 68.000
5. Herziening van de betaalcondities.	Verminderingvan de verwerkingstijd van facturen en rentekosten.	€ 20.000	€ 64.000
6. Terugdringen van interveneuze antibioticatoedieningen.	Reductie van de kosten geneesmiddelen en materiaal.	€ 20.000	€ 65.000
7. Het reduceren van fouten in facturen.	Tijdsbesparing, snellere inning en minder oninbare facturen.	€ 20.000	€ 225.000

Uit deze tabel blijkt duidelijk het verschil tussen de vooraf ingeschatte besparingsmogelijkheden en de effectief gerealiseerde besparingen. De gemiddelde gerealiseerde besparing ligt zo’n 150% hoger dan vooraf ingeschat. Dit komt voornamelijk doordat veel bespaarmogelijkheden pas in de loop van het project duidelijk werden.

De projecten vonden zowel plaats in de primaire processen als in de ondersteunende diensten. Projecten zoals de verkorting van de ligduur en de terugdringing van het gebruik van interveneuze antibiotica raakten de werkwijze van de specialisten, maar verliepen probleemloos.

Uitdagingen

Sommige medewerkers hadden moeite met de sterke focus op financiële resultaten. Gelukkig kon men deze mensen in het RKZ ervan overtuigen dat een kostenverlaging tevens het beste resultaat voor patiënten opleverde. Zeker in de gezondheidszorg blijkt Six Sigma in twee richtingen te werken: de kosten worden verminderd en de kwaliteit wordt verbeterd. Het is hierbij belangrijk te benadrukken dat een verbetering van de kwaliteit weer leidt tot lagere kosten en een snellere doorlooptijd. In tegenstelling tot de industrie, waar een defect kan verwijderd of herwerkt worden, hebben fouten in de gezondheidszorg rechtstreeks een impact op de patiënt en zo ook op diens kwaliteitsperceptie.

De datagedreven aanpak van Six Sigma draagt ook bij aan het verminderen van de weerstand gedurende de implementatie. Data blijkt erg overtuigend te werken bij weerstand die louter gebaseerd is op emoties. Met de visualisatie van de processen bleek men in het RKZ geen problemen te hebben. Dit is te danken aan de ISO-certificatie die reeds vanaf 2000 gehaald werd, zodat alle processen reeds in kaart gebracht waren. Niet overal was dit op het gewenste niveau, maar men was hierdoor wel gewend om processen te visualiseren.

Six Sigma aanpassingen voor het RKZ

Voor een correcte implementatie van Six Sigma in het RKZ waren bepaalde aanpassingen van de traditionele Six Sigma methode nodig. Aan deze aanpassingen lagen verschillende redenen ten grondslag. De voornaamste reden was het feit dat Six Sigma vooral gericht is op—en geschikt is voor—grote multinationals. Het RKZ gaf er de voorkeur aan om projectteams te laten leiden door Green Belts in plaats van door Black Belts. De Green Belts mochten twee dagen per week aan de projecten besteden en waren zodoende niet full-time met de projecten bezig. Als financiële drempel werd € 20.000 per project gehanteerd, in plaats van € 100.000, zoals in de industrie vaak het geval is.

Nadat de vierde groep Green Belts klaar was met hun opleiding, was men van mening dat de opleiding aan vernieuwing toe was. Uit de ervaring met de vorige groepen bleek namelijk dat veel problemen in de gezondheidszorg te wijten waren aan allerhande vormen van tijdsverspilling. Om hier op in te kunnen spelen, experimenteerde men met de combinatie van Six Sigma en de Lean methodologie. Het mogelijke gebruik van Lean Six Sigma in de gezondheidszorg werd reeds eerder beschreven in George (2003) in het Stanford Hospital and Clinics.

In feite werden in het RKZ al elementen uit beide methodologieën gebruikt, zonder de expliciete overkoepelende naam “Lean Six Sigma”. Een aantal van de eerste Six Sigma projecten, zoals het verkorten van de verblijfsduur, kunnen eigenlijk als Lean beschouwd worden. Het is niet noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen Six Sigma projecten en Lean projecten. Een integratie van beide benaderingen en een algemene focus op procesverbetering zijn heel wat productiever.

De cursus werd aangevuld met materiaal over Time Value Maps, Value Stream Maps en de verschillende vormen van verspilling in de analyze-fase. Verder werd ook het curriculum van de improve-fase uitgebreid met complexity reduction, cellular production, pull systems, line balancing en de 5s methode. Deze uitbreidingen hadden uiteraard invloed op de duur van de Green Belt opleiding. Deze neemt nu acht dagen in beslag en is verdeeld in twee periodes van drie dagen en een additioneel deel van twee dagen. Het eerste Lean Six Sigma trainingsprogramma begon in september 2004 met 18 deelnemers.