Wat betekent VUCA?

En wat betekent het voor organisaties?

VUCA beschrijft de uitdagende omstandigheden en onvoorspelbare dynamiek waarmee organisaties en leiders in de moderne wereld te maken hebben. VUCA is een acroniem voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Dat vertaalt zich in het Nederlands naar Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu (of dubbelzinnig). Steeds vaker zien we statements voorbij komen waarin gesteld wordt dat we in een ‘VUCA-wereld’ leven. VUCA wordt in die vorm gebruikt als een nette manier om te zeggen: “Onze wereld is een complete chaos”. Maar zo is de term eigenlijk niet bedoeld.

De term VUCA wordt dus vaak gebruikt als een verzamelnaam voor alles wat er gebeurt waar we als organisatie geen grip op hebben. Het acroniem is van origine echter geen verzamelnaam, het is een duiding van vier verschillende uitdagingen. En bij iedere uitdaging hoort een andere aanpak. In dit artikel behandelen we de term, de verschillende uitdagingen en welke aanpak hoort bij iedere uitdaging.

VUCA als synoniem voor een snel veranderende wereld

De term VUCA kent zijn oorsprong in de theorie van Warren Bennis and Burt Nanus. In het US Army College werd de term geïntroduceerd om de wereld te beschrijven na de koude oorlog. De betekenis van de term is niet veranderd, de letters VUCA staan nog voor dezelfde termen. De term wordt vandaag de dag alleen vaak gebruikt om de snel veranderende wereld te duiden. En dat is eigenlijk vrij logisch; globalisering, de technologische revolutie en de snel veranderende klantvraag is allemaal te duiden met termen die opgenomen zijn in het acroniem.

Echter beginnen de termen binnen het acroniem te vervagen en wordt VUCA als term steeds vaker gebruikt om alles in één keer te duiden. Zoals we eerder al schreven, zijn zinsneden als ‘We leven in een VUCA-wereld’ steeds gangbaarder binnen strategische apparaten van organisaties. Hiermee worden alle veranderingen om ons heen opeens op één hoop gegooid. Dat is fijn, want we zijn als mensen altijd op zoek naar simpele redenen die we kunnen begrijpen, maar het maakt het ook vrijwel onmogelijk gedegen strategische beslissingen te nemen. Daarvoor moet het acroniem eerst weer teruggebracht worden naar de vier losse termen. Vervolgens moeten we duiden welke van de termen van toepassing is. En op basis daarvan kunnen de juiste beslissingen genomen worden.

De betekenis van VUCA

VUCA staat dus voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity en dat zijn vier verschillende typen uitdagingen:

• Volatility (Volatiel) – De situatie is onverwacht of instabiel en het is onbekend hoe lang de situatie gaat aanhouden. De situatie is niet per definitie moeilijk te doorgronden, vaak is er kennis en informatie aanwezig. De situatie ontstaat vaak snel, waardoor er niet altijd tijd is om informatie en kennis te vergaren.

Bijvoorbeeld:
Een enorme afname van aanbod van een grondstof door een geopolitieke situatie. Bijvoorbeeld het tekort aan graan en zonnebloemolie dat ontstond door de oorlog in Oekraïne. Of de grote prijstoename van natuurlijke brandstoffen die ontstonden door dezelfde oorlog.

• Uncertainty (onzekerheid) – De situatie is in veel gevallen duidelijk zichtbaar ondanks dat er niet veel informatie beschikbaar is. Maar zelfs zonder de beschikbare informatie is wel duidelijk wat de grondoorzaak van de situatie is. Het is voor organisaties mogelijk om mee te veranderen met de situatie, maar dat is zeker geen gegeven.

  Bijvoorbeeld:
  De opkomst van disruptieve concurrentie. De lancering van Netflix leverde een onzekere situatie op voor traditionele TV-media. De ondernemingen die hier mee te maken kregen wisten waar de onzekere situatie vandaan kwam, maar wisten niet zeker of de impact van de situatie de continuïteit van de eigen organisatie in gevaar zou brengen.

• Complexity (Complex) – De situatie bestaat uit een grote hoeveelheid – aan elkaar verbonden – elementen en variabelen. Het is goed mogelijk dat er voldoende informatie beschikbaar is over de elementen, variabelen en de onderlinge afhankelijkheid. Alleen is de hoeveelheid van informatie zo overweldigend dat het vrijwel onmogelijk is om te verwerken.

  Bijvoorbeeld:
  Organisaties die actief zijn in meerdere landen verspreid over de wereld. Zij hebben te maken met lokale wetgevingen, tarieven in andere valuta die in waarde fluctueren, verschillende culturele waarden en verschillende geopolitieke situaties. Al deze factoren maken het moeilijker voor een organisatie om een consistente strategie te handhaven en verhogen de operationele en financiële risico’s.

• Ambiguity (Dubbelzinnig) – De situatie lijkt een complete chaos. Het is onmogelijk om relationele verbanden tussen verschillende elementen te leggen en er is geen informatie voor handen. Er zijn geen precedenten, de organisatie heeft te maken met een situatie waarbij ze ‘niets weten over het onbekende’.

  Bijvoorbeeld:
  Een organisatie die besluit zich te richten op een onvolwassen of nieuwe markt waar ze nog niet eerder actief in zijn geweest. Bij de lancering wist Netflix niet wie hun klanten precies zouden zijn, of er behoefte zou zijn aan een streaming-model, welke content nodig zou zijn, wat een redelijk tarief is en of dit wel alle variabelen zijn waar ze rekening mee moesten houden.

VUCA; een unieke aanpak voor iedere situatie

Nu we de verschillende situatie hebben geduid, is het ook eenvoudiger om tegenmaatregelen te benoemen. Ieder type situatie kent namelijk unieke kenmerken op het gebied van kennis van de situatie en de mogelijkheid tot het voorspellen van resultaten van de acties.

Volatility – relatief veel kennis en resultaten zijn relatief goed te voorspellen

Het belangrijkste element in het geval van Volatility is de snelheid waarmee situaties ontstaan en het onverwachte karakter. De meest logische tegenmaatregel voor leiders is om ruimte in te calculeren binnen de organisatie. Zorg dat – zodra er een volatiele situatie ontstaat – er binnen de organisatie resources beschikbaar zijn om hier op in te spelen. Bijvoorbeeld door extra voorraden te hebben, meer capaciteit dan nodig te hebben of extra talent binnen te brengen. De tegenmaatregelen zijn vaak kostbaar, dus er moet een goede balans zijn tussen investering en risico.

Uncertainty – relatief veel kennis en resultaten van acties zijn lastig te voorspellen

Informatie, informatie, informatie. De tegenmaatregel is eenvoudig; zorg dat de organisatie investeert in het verkrijgen van informatie. Zorg er vervolgens voor dat deze informatie ook gedeeld wordt, zodat er geen enkel onderdeel van de organisatie overgeslagen wordt. Informatie geeft de nodige zekerheid in een onzekere omgeving.

Complexity – relatief weinig kennis en resultaten zijn relatief goed te voorspellen

Maak het systeem en de situatie behapbaar. Probeer niet het systeem in zijn geheel te beheersen, daar is het te groot voor. Bekijk welke variabelen en elementen voor de organisatie cruciaal zijn en zorg dat voor ieder element de juiste specialisten aan boord zijn. In veel gevallen zal dit voor organisaties leiden tot het kiezen van een ander organisatiemodel of een herstructurering.

Ambiguity – relatief weinig kennis en resultaten van acties zijn lastig te voorspellen

In deze situaties is het essentieel om zo snel mogelijk te leren waar de causale verbanden zich bevinden. Dat betekent dat organisaties snel en veel moeten testen, waarbij het essentieel is dat zij in staat zijn om te leren van de experimenten. En daarbij moet er een structuur en cultuur ontwikkeld worden waarin de geleerde lessen snel verspreid en geaccepteerd worden binnen de organisatie.

Succesvol worden in een VUCA-wereld?

Wil je weten hoe organisaties succesvol kunnen zijn in een VUCA-wereld? Of heb je binnen de organisatie last van alle veranderingen om jullie heen en wil je hier eens over sparren? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.