Wat is systeemdenken?

Het geheel is meer dan de som der delen

Tegenwoordig hoor je mensen steeds vaker praten over systeemdenken of het hanteren van een systemische aanpak. Waar komt dit opeens vandaan? Wat is de waarde van systeemdenken en hoe pas je het toe? In dit artikel geven we je antwoord op al deze vragen.

Wanneer wij bij UPD het hebben over systeemdenken bedoelen we de systemische benadering van organisaties, waarbij elk onderdeel en elk proces binnen de organisatie een onderdeel is van een groter geheel, en dat veranderingen in een onderdeel of proces invloed hebben op dat geheel. Dit principe wordt door Peter Senge uitgebreid behandeld in zijn boek ‘The fifth discipline‘.

Wat betekent systeemdenken?

Wat binnen systeemdenken belangrijk is om te onthouden is dat binnen een systeem dus een onderlinge afhankelijkheid is tussen verschillende onderdelen. En hiermee is een organisatie dus een systeem. Het is een set van (complexe) processen die zich aan elkaar aanpassen, op elkaar reageren en elkaar beïnvloeden. En dat geldt niet alleen voor de processen binnen een organisatie, het geldt net zo goed voor de mensen binnen de organisatie.

En doordat de verschillende onderdelen binnen een organisatie een onderlinge afhankelijkheid hebben, zorgt een verandering in een subsysteem voor een verandering in een ander subsysteem. De onderlinge afhankelijkheid is niet altijd even duidelijk zichtbaar. Systeemdenken is in essentie de studie en exploratie van deze verborgen structuren. En wanneer we dit correct doen kunnen we systeemdenken binnen organisaties gebruiken om het geheel te overzien en te adresseren.

Het verschil met mechanistisch denken

Systeemdenken is een holistische benadering en het tegenovergestelde van mechanistisch denken. Bij mechanistisch denken gaat men ervan uit dat een organisatie bestaat uit de som der delen. Oftewel, een organisatie is niets meer of minder dan een set van afdelingen die door middel van ‘bruggen’ met elkaar communiceren en samenwerken. En als iedere afdeling de eigen verantwoordelijkheden zo goed mogelijk uitvoert, creëren we een goed functionerende organisatie. Deze manier van denken is lange tijd het meest gangbaar geweest binnen organisaties. En dat is niet meer dan logisch, het sluit namelijk perfect aan bij de managementbeginselen van ‘Scientific Management‘.

Dat deze denkwijze niet waterdicht is kunnen we bijvoorbeeld zien in het voetbal. In de afgelopen jaren hebben we clubs als Chelsea, Paris Saint-Germain en Manchester City gezien die – gesteund door miljardairs – de beste spelers ter wereld kochten. En toch werden ze hiermee niet direct de beste voetbalteams ter wereld. Wanneer we dus de beste keeper, verdedigers, middenvelders en aanvallers op het voetbalveld zetten leidt dat niet tot een succesvolle voetbalploeg. Schijnbaar zijn er andere factoren buiten de 11 individuen die zorgen voor een goede ploeg.

Systeemdenken onderscheidt zich van mechanistisch denken door zich juist te richten op het geheel en te onderzoeken wat dan de ‘andere factoren’ zijn. En wat we moeten doen om te zorgen dat we alle factoren behandelen om zo tot blijvende prestatieverbetering en verandering te komen.

Systeemdenken binnen organisaties

In het vakgebied van continu verbeteren is systeemdenken van onschatbare waarde. Of we nu gebruik maken van Lean, Lean Six Sigma of Agile, er zit altijd wel een element van systeemdenken in. Om te zorgen dat verbetering van een proces ook een verbetering voor de organisatie betekent moeten we het geheel van de organisatie beschouwen; verbetering van een subsysteem betekent namelijk niet per definitie duurzame prestatieverbetering over de gehele keten.

Een voorbeeld hiervan: op een inkoopafdeling verbetert men het inkoopproces door een ander ander factuurformat te hanteren. Hierdoor besparen zij per factuur 10 minuten verwerkingstijd. Door alleen naar het ene subsysteem te kijken lijkt dit een prima verbetering. Maar als vervolgens blijkt dat de financiële administratie dit format niet kan inlezen en 15 minuten per factuur bezig is om deze in het accountingsysteem te krijgen, leidt de ene verbetering in het subsysteem tot een verslechtering van het grotere systeem.

Dit is slechts een simpel voorbeeld om de essentie te laten zien. In de praktijk gaat verbetering van het systeem nog verder, want behalve zaken als verwerkingstijd kijken we hierbij ook naar elementen als gedrag van mensen, metingen, cultuur en leiderschap.

Hoe kun je systeemdenken toepassen?

De fundamentele overtuigingen van systeemdenken zijn relatief simpel. Dus een eenvoudig antwoord op de vraag ‘Hoe kun je systeemdenken toepassen’ is: ‘Door het te gaan doen’. Alleen het toepassen van systeemdenken in de praktijk kan best lastig blijken. Het is relatief complex en veelomvattend maar de grootste uitdaging ligt in het feit dat veel organisaties nog vast zitten in het mechanistisch denken. En als gevolg hiervan is de organisatie ingericht op deze denkwijze. Afdelingsstructuren, managementlagen, leiderschap en meet- en stuurinformatie is allemaal ingericht volgens een mechanistische denkwijze.

Daarom is het raadzaam om met meerdere mensen tegelijk de principes van systeemdenken te ervaren. Hiervoor zijn verschillende spelvormen beschikbaar, zoals The Beer Game die we hieronder uitleggen. Het spel geeft op een speelse manier inzicht hoe systeemwerken werkt en wat er gebeurt als we allemaal aan suboptimalisatie doen.

Meer weten?

Heb je na het lezen van deze uitleg vragen over systeemdenken of over de The Beer Game? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.