KPN servicedesk structureel verbeterd door Lean Six Sigma

De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers

Eind 2009 leidde schaalvergroting van de servicedesk van KPN enerzijds (meer klanten, meer producten en meer diensten) en het uitblijven van structurele oplossingen anderzijds tot onvoorspelbare en onbeheersbare performance problemen in het serviceproces. KPN vroeg UPD om een structurele en duurzame performanceverbetering voor deze afdeling te realiseren. De zowel praktische als mensgerichte aanpak leidde tot tevreden klanten, betrokken medewerkers en een efficiënt proces.

De Customer Intimacy waardestrategie van KPN voor haar TOP-3000 grootzakelijke marktklanten resulteerde in een nieuwe servicesformule. Een belangrijk onderdeel uit deze formule is de introductie van een nieuwe servicedesk, specifiek voor deze markt. De servicedesk ondersteunt alle producten en diensten van KPN middels een zogenaamd Single Point Of Contact (SPOC). De desk neemt de vraag van de klant over, voert actief de regie hierop en bewaakt de voortgang tot het is opgelost in de ogen van de klant. De kwaliteit van de dienstverlening, lees Voice of the Customer (VOC), is geborgd middels een intern Closed Loop Feedback proces en periodiek extern onderzoek door TNS NIPO.

Define

Eind 2009 leidde schaalvergroting van de servicedesk enerzijds (meer klanten, meer producten en meer  diensten) en het uitblijven van structurele oplossingen anderzijds tot onvoorspelbare en onbeheersbare performance problemen in het serviceproces. KPN vroeg UPD om een structurele en duurzame performanceverbetering voor deze afdeling te realiseren.

Measure

De servicedesk had drie performance indicatoren (Y’s): klanttevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en efficiency. De bestaande rapportages waren voldoende om grootste knelpunten in de dienstverlening aantoonbaar te adresseren en een nulmeting te verrichten. Belangrijk voor het aantoonbaar transformeren van een afdeling is dat alle Y’s zijn geadresseerd, zodat wijziging van één Y niet ten koste gaat van de ander.

Daarnaast zijn de onderlinge afhankelijkheid en de definitie van de Y noodzakelijk te kennen om deze effectief te kunnen beïnvloeden. Een voorbeeld hiervan was de KANOpen (gebaseerd op het Kano Model) verwijzen naar aspecten die noch goed noch slecht zijn, en de eigenschappen leiden niet tot een klanttevredenheid of klant ontevredenheid. Omgekeerde kwaliteit(Eng. Reverse): Deze eigenschappen verwijzen dat een zeer geavanceerd product of dienst, soms resulteert in onvrede.

Dit komt omdat niet alle klanten gelijk zijn. Bijvoorbeeld, sommige klanten hebben liever high-tech producten, terwijl anderen de voorkeur geven aan het basismodel van een product en worden ontevreden wanneer een product te veel extra functies heeft.

UPD had snel de kern te pakken en zette dit razend snel om in een resultaat

Analyse

In de analyse fase zijn er workshops ingezet, workshops zijn een zeer effectief en transparant middel voor het realiseren van draagvlak om een verandering in te luiden. Omdat medewerkerbetrokkenheid en efficiency belangrijk zijn voor het succes van het project, is ervoor gekozen om zowel medewerkers als management te laten deelnemen in workshops. De voorwaarde hiervan is wel dat iedereen achter het project staat en dat men elkaar de ruimte geeft zijn bijdrage te leveren tijdens de workshop.

De Workshops tonen dat er actie is: het proces is helder en de vorm open, hierdoor er is weer motivatie om kansen te gaan benutten.

Voor een vliegende start is er gestart met een Ishikawa diagram (Fishbone) te modeleren ter inspiratie van de deelnemers. Een brainstorm leverde circa 30 unieke verbeteracties op. Middels een selectie matrix van haalbaarheid en effectiviteit is er een prioriteit toegekend aan de acties.

Uit de selectie komen visie, doelen, scope, functies, processen, communicatie, houding en gedrag naar voren met de hoogste prioriteit. Lagere prioriteit acties bevinden zich op werkinstructie niveau. Uit deze resultaten vallen twee aspecten direct op: de belangrijkste acties liggen bij de leidinggevenden en er is behoefte aan (zachte) persoonlijke vaardigheden. Zie in het diagram hiernaast het serviceproces (Aanname, Analyse, Aanbod en Afsluiting) en de daarbij horende verbeteracties in volgorde van links naar rechts: hard t.b.v. klanttevredenheid, zacht t.b.v. klanttevredenheid en hard t.b.v. efficiency.

Improve

Op basis hiervan is er gekozen voor een tweeledige aanpak: praktisch en mensgericht. Praktisch door als management direct invulling te geven aan de structuur op de afdeling en mensgericht door medewerkers te coachen op houding en gedrag.

In de twee weken die volgden zijn de medewerkers gecoacht en heeft het management een presentatie uitgewerkt voor de invulling van de structuur. Dit toont daadkracht en betrokkenheid aan de medewerkers en is essentieel om een verandering in gang te zetten. Door een open en directe vorm van de presentatie is het vertrouwen om te komen tot structurele verandering gewonnen. De medewerkers kunnen hun onvrede loslaten en openstaan voor nieuwe mogelijkheden. Echter een presentatie over doelen en processen betekent nog niet dat deze ook in praktijk worden uitgevoerd! Dat is te eenvoudig.

Medewerkers moeten worden gestimuleerd na te denken hoe ze doelen als klanttevredenheid en efficiency in praktijk denken te realiseren. Juist op dit punt vinden de meeste managementinitiatieven geen vervolg. Niet omdat ze niet werken, maar omdat er geen inhoud krijgen op operationeel niveau. Om deze reden is er besloten om de doelen, het proces en de functies ook uit te werken tot werkinstructies en toe te voegen op de verbeterlijst.

Met de complete lijst aan verbeteracties is het de beurt aan de medewerkers om actiebereidheid te tonen. Een korte ronde over de werkvloer blijkt  voldoende om alle acties geborgd te krijgen, het effect van het juiste voorbeeld tonen is duidelijk bereikt. De verandering is ook waargenomen door andere afdelingen die langskwamen om dit te melden. Kortom, het bruiste weer van energie bij de medewerkers.

Nu is het zaak deze energie om te zetten in een duurzaam resultaat. Middels Kaizen kunnen er, door kleine iteraties van één week, medewerkers worden begeleid bij het ontwikkelen van instructies. Dit is een intensief kennisproces, waarbij het noodzakelijk is om een juiste balans te vinden tussen het projectbelang en de operationele verplichting van de medewerkers.

Een goede methode voor de ontwikkeling van werkinstructies is op basis van praktijksituaties te bekijken wat goed gaat en niet, welke oorzaken?, welke oplossingen? en wat werkt er wel en niet in de praktijk? Inhoudelijke vragen dienen medewerkers met elkaar te delen en te bediscussiëren, zijn er structurele belemmeringen dienen deze te worden gedeeld met het management.

“Het proces is helder, het doel is duidelijk en de resultaten zijn zichtbaar” – reactie Rene Sonneveld, Manager Servicedesk

Control

Inmiddels zijn er 15 concrete werkinstructies ontwikkeld en geaccordeerd door KPN. De tot Lean champion gecoachte medewerkers kunnen de instructies overdragen aan alle servicedesk medewerkers. Het operationeel management neemt eigenaarschap voor deze nieuwe structuur van werken. Hiermee is de rust en het vertrouwen terug in een fors expanderende servicedesk omgeving  en kunnen zij zich komende periode verheugen op tevreden klanten, betrokken medewerkers en een efficiënt proces.

Conclusie

Het behaalde resultaat is door de opdrachtgever beoordeeld als boven verwachting en aan te bevelen aan collega’s en relaties. Kortom, het project zelf wordt door KPN beoordeeld met een NPS van 10 op schaal van 10.

“UPD stelt zich op als zakenpartner van onze afdeling en zij denkt mee in  mogelijkheden. UPD heeft een goede basis gelegd voor onze nieuwe afdeling. Een Consultant van UPD is een goed middel om inefficiënties structureel op te lossen. De Consultant heeft mij en mijn medewerkers gestimuleerd en gestuurd in het bereiken van doelen en het afbakenen. Het vertrouwen in het team en het management is zichtbaar toegenomen.”  – reactie Rene Sonneveld, Manager Servicedesk