Leidinggeven zonder angstcultuur

Met behulp van holistisch management

In één van de vorige artikelen hebben we uitgebreid stilgestaan bij de verschillen tussen Scientific Management en Holistisch Management (heb je die niet gelezen? Doe dat dan hier alsnog). Hierin hebben we uiteengezet hoe deze verschillen eruit zien.

Holistisch management vraagt een andere inrichting qua organisatie en management. En dat vraagt wat van managers, want ben jij als manager wel in staat om zonder angstcultuur te managen?

Durf medewerkers te laten denken

Volgens de benadering van Scientific Management moeten managers bepalen voor de medewerkers wat ze moeten doen. Vervolgens bepaalt de manager ook of de medewerkers zijn/haar targets heeft gehaald. En wanneer een individu de targets niet haalt, gaat de manager druk uitoefenen om het target alsnog te halen. En zelfs als de targets wel behaald worden, moet de manager de werkzaamheden inspecteren om te voorkomen dat een medewerker lui wordt.

Kortom, deze benadering is gericht op het scheiden van ‘denken’ en ‘doen’. De manager denkt, de medewerker doet. Bij holistisch management richten we ons veel meer op een combinatie van denken en doen. We gaan er vanuit dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om de kwaliteit te verhogen, beschouwend vermogen hebben en in teamverband kunnen leren. Dit vraagt echter wel wat van de managers; zij moeten afstappen van de resultaatsturing en zich richten op het coachen en sturen van de medewerkers op de inhoud, met als gevolg een beter resultaat.

Een fout maken is al straf genoeg

Fouten maken is menselijk, dat zal iedereen beamen. En toch zijn fouten voor managers vaak hét moment om hun stempel te drukken op de situatie. Door ‘straffen’ uit te delen positioneert een manager zich en kan laten zien grip te hebben op de situatie. Onbewust creëert de manager hier een angstcultuur mee, waarbij medewerkers bang worden om fouten te maken of erger nog; bang worden om hun baan te verliezen.

Maar, los je als manager hiermee het probleem op? Voorkom je dat fouten gemaakt worden? Nee! Het feit dat een medewerker een fout kán maken is niet per definitie zijn of haar schuld.

Wist je bijvoorbeeld dat het in slechts 4% aan de mens zelf ligt dat er iets niet gaat zo als verwacht. In 96% ligt het aan de inrichting van het proces. De manager moet daarom proberen te begrijpen waarom het mogelijk was dat iets fout ging. Welke systeemomstandigheden zijn mogelijke oorzaken voor deze afwijking?

Door samen met de medewerker de oorzaken te achterhalen zullen medewerkers zich verantwoordelijker voelen en sneller leren. Als gevolg zal een verandering plaatsvinden in het ‘mentale model’; de medewerker zal het werk beter willen doen in plaats van het werk beter moeten doen. En nog belangrijker: het denken over en begrijpen van het systeem verandert hierdoor.

Wat voor manager ben jij?

In de beschrijving schetsen we het wellicht wat extreem om het punt te verduidelijken. Maar ondanks de extremiteit zullen velen van jullie zich hierin herkennen; als medewerker maar ook als manager. Zeg nou eens eerlijk; wat voor type manager ben jij? En als je het artikel leest; is dat ook het type manager dat je zou willen zijn? We zijn benieuwd naar jullie reacties!