Kwaliteitsverbetering bij De Van Gansewinkel Groep met Lean Six Sigma

Een artikel over Lean Six Sigma implementatie in het vakblad Afval!

Binnen grote multinationals is Lean Six Sigma een bekend begrip. Onder meer Toyota, Philips en Microsoft hebben goede ervaringen met de methode voor het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Binnen de afvalsector is het nog relatief onbekend. De Van Gansewinkel Groep vormt hierop een uitzondering.

Six Sigma ontstond midden jaren tachtig bij Motorola. Het werd gezien als dé oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Toen General Electric later de filosofie toepaste en daardoor enkele miljarden bespaarde, kreeg het managementsysteem pas echt bekendheid. De methode gaat uit van statistische procesbeheersing. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe ze verlopen. Meten is weten, is de centrale gedachte. Om de processen te verbeteren, maken de bedrijven gebruik van DMAIC, de afkorting van Define-Measure-Analyze-Improve-Control.

Oplossingen die Lean Six Sigma kan bieden

Een projectteam begint met het definiëren van het doel. “Dat moet behoorlijk specifiek gedaan worden”, zegt Jeroen van Schreven, Directeur bij training- en consultingbureau UPD. “Als je het doel niet goed afbakent, blijft het vaag.” Vervolgens gaat het team over tot het uitvoeren van de nulmeting. Daarna volgt de analyse van de problemen.

Jeroen legt uit: “Als de problemen duidelijk zijn, kan de projectgroep oplossingen aandragen en implementeren. Na elke stap evalueert de projectgroep of deze correct is afgerond. Pas daarna gaan we over naar de volgende stap.” Aan het einde van de DMAIC-cyclus wordt, zoals in elk veranderingsproces, nog een control uitgevoerd of de oplossingen inderdaad tot het gewenste resultaat leiden en of de verbeteringen blijvend zijn.

Zoals alle methodes in de loop der tijd evolueren, is ook Six Sigma niet meer wat het ooit was. Veel bedrijven werken nu met Lean Six Sigma. Dit proces-verbeterprogramma is een mix van twee methodieken: Lean thinking en Six Sigma. Lean staat voor snelheid en reduceert het aantal stappen in processen. Six Sigma is gericht op kwaliteitsverbetering door het aantal fouten te verminderen en door bedrijfsprocessen kwantificeerbaar te maken. “Lean Six Sigma leidt tot beter, slimmer, sneller en efficiënter werken. Door de processen beter te laten verlopen, minimaliseert een bedrijf verspillingen en verhoogt het de klanttevredenheid en financiële resultaten”, aldus Jeroen.

Karatesport

Zowel Six Sigma als Lean Six Sigma werken met task-forces of projectteams. Deze teams dragen namen uit de karatesport, zoals Master Black Belts, Black Belts en Green Belts. Het projectmanagement bestaat doorgaans uit een Champion (projecteigenaar), een Black Belt of Green Belt (projectleider) afhankelijk van de projectcomplexiteit en de overige teamleden.

Experts en productiemedewerkers bieden expertmatige ondersteuning. Master Black Belts zijn de specialisten, in het begin vaak externe consultants, die de Black Belts en de leidinggevenden trainen in hun verantwoordelijkheden en projecten begeleiden en coachen. De Green Belts, getraind door ervaren Black Belts, helpen hen de projecten succesvol uit te voeren.

Cruciaal bij Lean Six Sigma is het trainen van de leidinggevenden en medewerkers in het bedrijf. Zij zijn het immers die de verbeteringen uitvoeren.

Wieg

Met de komst van directeur Frans van de Noort koos AVR Afvalverwerking, onderdeel van de Van Gansewinkel Groep, tevens voor Lean Six Sigma. Hij had bij zijn vorige werkgever General Electric opvallend goede resultaten gezien met de methodiek. Hans Wassenaar is projectmanager en stond aan de wieg van de invoering van Lean Six Sigma bij het afvalverwerkingsbedrijf. “Samen met elf anderen volgde ik de eerste cursus Lean Six Sigma”, vertelt hij. “Die bestond uit vijf keer een week training. We hebben allemaal twee projecten opgezet en afgerond.”

Voorafgaand aan de cursus volgde het management een tweedaagse training en stelde vervolgens een lijst met problemen en verbetertrajecten op. De groep cursisten ontwikkelde daarna op basis van die lijst diverse projecten en werkte ze uit. De projecten waren gericht op financiële resultaten en op veiligheid en milieu. “Sommige moesten al snel de ijskast in. Daarvoor waren nog te weinig gegevens bekend of ze vereisten een te grote investering. Zoals bij het plan om de corrosie te verminderen bij de afvalverbranding. De corrosie in de oven is slechts een paar keer per jaar te meten als de oven een onderhoudsbeurt heeft. Daardoor is het nu nog veel te vroeg om het probleem aan te pakken. Eerst moeten meer gegevens verzameld worden”, aldus Wassenaar.

Juiste gegevens

De meeste projecten waren echter goed en snel uitvoerbaar. Het was vooral een kwestie van het oproepen van de juiste gegevens. Wassenaar leidde bijvoorbeeld een project in Duiven, waar AVR energie levert voor de stadsverwarming. De stadsverwarmingsinstallatie bestaat uit vier warmtewisselaars. “Tijdens het project keken we vanuit het gezichtspunt van de klant -de productiemanager, hij moet zo min mogelijk kosten maken – naar het interne proces met als belangrijkste vragen: wat is de kostprijs en hoe kunnen we die verlagen?”, vertelt de projectmanager. “Het resultaat is een voorkeurschema met daarin welke warmtewisselaars het bedrijf wanneer moet inzetten en hoe het ze moet instellen.”

Een heel ander project leidde een inkoper. Hij optimaliseerde het verloop van inkooporders. Het bedrijf hanteert een catalogus met daarin de namen en producten van leveranciers waarmee raamcontracten zijn afgesloten. Het is ook altijd mogelijk om buiten de contracten om producten te bestellen, maar door het ontbreken van kortingen verdient dit niet de voorkeur. Met het nieuwe systeem maken de medewerkers vaker gebruik van de catalogus met daarin alle raamcontracten en pas als er geen afspraken zijn gemaakt, kunnen ze buiten de catalogus om bestellen.

Gedurende het hele proces verzorgde UPD de training en coaching. In het najaar gaat er weer een tweede groep van start. Was de eerste groep nog vooral werkzaam binnen AVR Afvalverwerking, de tweede groep is breder samengesteld met ook medewerkers uit verschillende andere onderdelen van de Van Gansewinkel Groep zoals inzameling en recycling.

Zere plek

Wassenaar ziet vooral voordelen van de aanpak van Six Sigma. “Door de problemen gestructureerd en met behulp van statistiek te analyseren, leg je de vinger op de zere plek. Daardoor kun je heel concreet naar oplossingen zoeken”, zegt hij. “Wat ik tijdens de cursus ook leerde, is dat niet alle data altijd goed te gebruiken zijn. Soms is er sprake van ruis, bijvoorbeeld als mensen zelf gegevens invoeren.

Op de werkvloer merkt Wassenaar weinig weerstand. “Iedereen is erbij gebaat als je problemen inzichtelijk maakt of het aantal storingen vermindert”, zegt hij. “Je laat met concrete cijfers de voordelen zien en dat overtuigt de meeste medewerkers van het nut.” Enkele nadelen ondervond Wassenaar ook: “Het kost relatief veel tijd. Omdat ik projectmanager ben kan ik mijn Six Sigma projecten inplannen in mijn overige werkzaamheden, maar sommige collega’s raken met hun tijd en andere werkzaamheden in de knel. Daarom is het belangrijk dat je projecten kiest die liggen in het verlengde van je functie.”

Bron: vakblad Afval nummer 6 van Augustus 2008.