Innovatie versus Complexiteit

Wat is teveel van het goede?

Het creëren van nieuwe innovatieve producten klinkt op het eerste gezicht fantastisch. Het onderwerp innovatie heeft dan ook een enorme aantrekkingskracht op mensen. Maar innovatie heeft ook een keerzijde. Het zorgt namelijk voor complexiteit in de dienstverlening of productie. En hoe vind je daar nou de juiste balans in?

Ben je weleens in een sterrenrestaurant geweest met een lange menukaart? Waar je voor de verschillende gangen keuze hebt uit 10 of meer gerechten? Het is antwoord is nee. En weet je waarom? Omdat de keukens zo ingericht zijn dat ze een paar gerechten heel goed kunnen maken. Ze zorgen dat ze ieder gerecht tot in de details kunnen perfectioneren, omdat de kaart overzichtelijk is. Een grotere kaart zorgt voor een direct kwaliteitsverlies. En waarschijnlijk voor het verlies van de michelinsterren.

Niet innoveren is geen optie

Laten we helder zijn, dit is geen oproep om te stoppen met innovatie. We leven in een wereld waar de technologie zich razendsnel ontwikkelt, waar de klantvraag continu verandert en waar disruptie aan de orde van de dag is. Innovatie is voor een deel noodzakelijk om hiermee om te gaan. Stoppen met innoveren is geen optie.

Maar tegelijkertijd is het leveren van kwaliteit, het creëren van optimale klantwaarde en het zorgen van een gezonde winstmarge minstens net zo belangrijk voor organisaties. Het lanceren van nieuwe producten of productvarianten zorgt voor complexiteit in de operatie. En complexiteit kost geld door versnippering van de resources en toename van foutgevoeligheid in de levering en dienstverlening.

Het is dus zaak voor organisaties om een balans te vinden tussen complexiteit en innovatie.

Alleen Lean werkt niet

Lean is voor veel organisaties het traditionele wondermiddel om complexiteit het hoofd te bieden. Maar door enkel Lean toe te passen op de werkvloer, zal een organisatie niet de complexiteit oplossen die door een overschot aan innovatie wordt veroorzaakt.

De oorzaak van het probleem ligt namelijk niet op de werkvloer, maar in de productlijnen. Er zijn talloze voorbeelden te noemen van bedrijven die enorm succesvol zijn geworden door het aantal productlijnen te beperken. Door te focussen op een beperkt aantal productlijnen dalen de kosten, en stijgt de omzet. Een voorbeeld hiervan is toen Navistar International de productlijnen terugbracht naar 16 voorontwikkelde alternatieven in plaats van duizenden individuele maatwerk componenten, plaatsten consumenten 120% meer orders dan oorspronkelijk begroot.

Hier is nog wel enige nuance op zijn plaats. In essentie richt Lean zich natuurlijk wel op productlijnen. Dat wil zeggen, de optimalisatie van de verschillende productlijnen. Waar Lean traditioneel niet voor ingezet wordt is de selectie van productlijnen. Hierdoor helpt Lean wel met het reduceren van verspilling in een productielijn, maar niet tussen en over de verschillende productielijnen heen.

De zoektocht naar balans

Te weinig innovatie leidt tot een vervreemding van de klantvraag en teveel innovatie leidt tot complexiteit met lagere winstmarges als gevolg. Het is dus cruciaal voor organisaties om de juiste balans hierin te vinden. Maar, hoe doen ze dat?

ark Gottfredson en Keith Aspinall hebben hiervoor een model ontwikkeld wat ze de Model T Analysis noemen. Ze gebruiken hiervoor de Ford Model T als basis, en komen in hun model op de volgende stappen uit:

• Wat is jouw Model T? – Bepaal het vertrekpunt door de basis van het productaanbod vast te stellen. Wat is jouw ‘one-size-fits-all’?
• Wat kost jouw Model T? – Wat zijn de kosten van het verkopen van het minimum aantal standaardproducten? En wat is de winstmarge?
• Start met variatie – Start met het variëren in de producten, product voor product. Meet zorgvuldig het resultaat van deze variëteit; in omzet, klanttevredenheid en kosten door de hele keten. Zodra je ziet dat de kosten de extra omzet beginnen te overstijgen, heb je de balans gevonden.

Systeemdenken is essentieel

Dit klinkt natuurlijk ontzettend eenvoudig en dat is het model ook. De uitdaging ligt in het in de praktijk brengen van het model. Organisaties moeten namelijk op een andere manier denken. Ze kunnen niet zomaar een profit-loss maken voor de ‘nieuwe productielijn’ die ontwikkeld wordt ten behoeve van innovatie. Die komt namelijk al snel positief uit.

Ze moeten leren om de keten als geheel te beschouwen. En dus niet naar één productielijn per keer te kijken, maar de resultaten over de keten als geheel te beoordelen. Oftewel, om succesvol te innoveren, is systeemdenken onmisbaar.