6 Valkuilen die je echt wilt ontwijken

Leer van de ervaring van anderen

Continu verbeteren en filosofieën als Lean, Lean Six Sigma en Agile worden door steeds meer organisaties omarmd. In deze transformatietrajecten loopt iedere organisatie vroeg of laat tegen dezelfde uitdagingen aan. En deze uitdagingen hebben niets te maken met de methode of filosofie.

De uitdagingen zijn voornamelijk te relateren aan fundamentele waarden en overtuigingen. In dit artikel behandelen we de 6 grootste valkuilen waar iedere organisatie zou moeten vermijden.

#1. Verbeteren in zuilen

Als procesverbetering wordt ingezet per afdeling, en de verantwoordelijke belts rapporteren aan het afdelingshoofd, dan zal de organisatie hoogstwaarschijnlijk moeite krijgen om de verbeteringen in lijn te krijgen met de strategie van de organisatie.

Een verbeterprogramma uitrollen binnen de traditionele hiërarchie van de organisatie leidt over het algemeen tot verbeteringen op kleine schaal. De verbeteringen blijven namelijk binnen de kaders van de eigen afdeling. Het gevolg is dat het niet lukt om de end-to-end processen te verbeteren die de echte waarde creëren voor de klant.

#2 Focus op kosten in plaats van klantwaarde

Vrijwel iedere beslissing om een verbeterprogramma te starten is voor een deel gestaafd op het reduceren van kosten. En daar is helemaal niets mis mee. Waar het mis gaat is als er vervolgens teveel gericht wordt op de kostenreductie. Verlaging van de kosten is namelijk een resultaat van het verbeterprogramma en niet het doel.

Wanneer een organisatie zich richt op hetgeen echt belangrijk is, het creëren van waarde voor de klant zullen de kosten vanzelf dalen. Een organisatie moet zich toeleggen op het inzichtelijk maken, meten en sturen op variabelen die directe invloed hebben op de kwaliteit. Bijvoorbeeld: perfecte levering, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid.

Als het lukt om de kwaliteit voor de klant te verbeteren, zal de organisatie merken dat de kosten vanzelf zullen dalen. Hierover schreef collega Peter Potters een interessant stuk, wat zeker de moeite waard is om te lezen. Lees hier “Hogere kwaliteit & lagere kosten“.

#3. Methode boven de uitkomst stellen

Dit zien we vaak misgaan bij organisaties. Ze starten een verbeterprogramma met een doel voor ogen. Maar gaandeweg wordt het verbeterprogramma het doel en vergeten ze waarom ze überhaupt gestart zijn met het programma. Hierdoor gaat het programma een eigen leven leiden en zullen de resultaten uitblijven.

Dit kan gebeuren bij vrijwel iedere methode. Het is namelijk logisch dat bij de start van het programma er flink wat missionariswerk nodig is om iedereen aan boord te krijgen. In veel gevallen gaat het missionariswerk daarna een eigen leven leiden. Het wordt een fulltime bezigheid van het leiderschap, terwijl er op de vloer maar weinig wordt verbeterd.

#4. Herontwerpen van het organogram voordat het proces is verbeterd

“Form follows function”. Het is een gevleugelde uitspraak, die absoluut waar is. Maar in veel gevallen zien we juist het omgekeerde. Organisaties kunnen de verleiding niet weerstaan om organisatiestructuur aan te passen voordat er wijzigingen in de workflow gedaan worden. En dat terwijl de ervaringen in de workflow juist moeten bepalen hoe de structuur eruit moet zien.

Dit vraagt in sommige gevallen een stapje terug van het leiderschap, waarbij ze zich moeten realiseren dat de focus op het leveren van waarde prevaleert boven de focus op de hiërarchie.

#5. Geen reden om te veranderen

Binnen het leiderschap wordt vaak gesproken over een ‘burning platform’, waarbij een brandend platform de reden is om te veranderen. In gevallen van disruptie of grote verschuivingen in de wereld om ons heen, is dat brandende platform vaak te vinden. Maar soms is de noodzaak tot verandering niet zo duidelijk waarneembaar. En er zijn zelfs gevallen waarbij er eigenlijk helemaal geen noodzaak is, maar er toch veranderd wordt.

Wanneer er geen duidelijke reden voor verandering is, dan is de kans groot dat de betrokkenheid van medewerkers gering zal zijn. En dat is vaak aan het begin van het verbetertraject al direct zichtbaar. Medewerkers voelen zich niet genoodzaakt om bij te dragen aan het initiatief, of stellen zich heel kritisch op ten opzichte van de beweegredenen.

De beste test voor een aansprekende case is of mensen bereid zijn op de voorgrond te treden om bij te dragen aan het initiatief en of zij gemotiveerd zijn om in actie te komen. Daarom moet een reden voor verandering zowel het hoofd als het hart van de mensen aanspreken, zij moeten rationeel en emotioneel overtuigd zijn van de waarde van het verbeterinitiatief.

#6. Onvoldoende executive betrokkenheid

Wanneer de aandacht vanuit de top van de organisatie ontbreekt, dan wordt een effectieve implementatie van procesverbeteringen uitdagend. Immers bij iedere verandering zullen er obstakels moeten worden opgeruimd en dat gaat vaak niet vanzelf. Dit gebrek aan aandacht wordt duidelijk wanneer er geen stuurgroep of eigenaar wordt aangesteld en er volledig wordt vertrouwd op de mensen op de werkvloer.

Een andere indicatie van onvoldoende betrokkenheid van uit de top van de organisatie is wanneer een organisatie succesfactoren als perfecte uitlevering van klantorders: op tijd, in de juiste hoeveelheid en zonder defecten, oftewel “First time right” niet opneemt bij de beoordeling van het hoger management.

Geen routekaart naar succes

We hebben bij UPD al honderden transformaties begeleid en uitgevoerd. En wanneer we deze allemaal naast elkaar leggen, is het duidelijk dat er geen routekaart naar succes is. Iedere organisatie is anders, ieder verbeterprogramma is anders. En er is geen magische formule die succes garandeert.

Ook het ontwijken van de bovenstaande valkuilen is geen garantie op succes. Maar het helpt wel bij het verhogen van de slagingskans voor een succesvol verbeterprogramma.