Zelfsturende teams

Wat zijn het en waar moet je rekening mee houden?

Zelfsturende teams, de voorbeelden van Buurtzorg, Zappos en Uber zijn overal te vinden. Waar het principe op het eerste oog redelijk eenvoudig lijkt, lukt het maar weinig organisaties om succes te behalen met zelfsturende teams.

Dat ligt over het algemeen niet aan de intentie van de organisatie of de teams, de wil is er eigenlijk altijd wel. De voornaamste reden is het onderschatten van de acties en begeleiding die nodig is om zelfsturing te realiseren.

Wat zijn zelfsturende teams precies?

Zelfsturende teams zijn teams waarbij de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk zijn – en zich verantwoordelijk voelen – voor het gehele proces waarin producten of diensten tot stand komen. Zij nemen verantwoordelijkheid voor het beleggen, verdelen en uitvoeren van de taken die hiervoor nodig zijn. En ze werken zelfstandig aan het verbeteren van de verschillende processen die hierbij komen kijken.

In dit gehele proces komt dus geen hiërarchische leidinggevende aan te pas. Het team voelt en heeft het eigenaarschap om op bovenstaand domein zelf keuzes en beslissingen te maken. De gemaakte beslissingen worden door het team als geheel gemaakt aan de hand van een beslissingsproces waar ze allemaal commitment op hebben gegeven. Gemaakte beslissingen worden daarmee door het hele team gedragen en ondersteunt.

Zelfsturend, zelforganiserend of autonoom?

In het kader van teams en teamontwikkeling zijn er een aantal verschillende begrippen in omloop. Zelfsturend – zoals hierboven beschreven – is één van de meest gebruikte. Daarbij zul je vaak horen over zelforganiserende teams en autonome teams. Zijn dit eigenlijk synoniemen voor zelfsturende teams? Wat ons betreft niet. Wij gebruiken de definities zoals Hackman deze in 1987 publiceerde:

Hackman classificeerde teams langs 4 assen van verantwoordelijkheid: Taakuitvoering, Ontwerp en plannen van taken, Teamsamenstelling, Bestaansrecht en doelstelling. Op basis hiervan gebruikte hij de volgende definities:

• Zelfsturende teams: Zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van taken en het ontwerp en plannen van de taken.
• Zelforganiserende teams: Hebben de verantwoordelijkheden van zelfsturende teams, aangevuld met de verantwoordelijkheid voor de teamsamenstelling.
• Autonome teams: Hebben de verantwoordelijkheden van zelforganiserende teams, aangevuld met de verantwoordelijkheid voor het bestaansrecht en de eigen doelstellingen.

Een zelfsturend team bepaalt dus zelfstandig welke taken zij wanneer uitvoeren. En ze evalueren zelf of de acties de gewenste resultaten behalen en bijdragen aan de doelen die voor het team gesteld zijn.

Wat bereik je met zelfsturende teams?

Het organiseren van zelfsturing binnen teams staat vaak niet op zichzelf. Het is eerder één van de middelen om te werken aan een wendbare organisatie. Of het lukt om zelfsturing binnen teams te ontwikkelen is daarmee – deels – afhankelijk van een aantal voorwaarden binnen de organisatie, daarover later meer. Maar het is tegelijkertijd ook lastig om organisatie brede resultaten toe te schrijven aan zelfsturende teams. Wanneer het lukt om zelfsturing binnen teams te organiseren, zijn de resultaten binnen het team en bij de teamleden wel direct inzichtelijk. Organisaties die met succes zelfsturing binnen teams hebben gerealiseerd merken dat:

• De teamleden een hogere tevredenheid hebben over hun werk, de samenwerking en de mate waarin ze het gevoel hebben van toegevoegde waarde te zijn.
• ‘Klanten’ van de teams een hogere tevredenheid hebben. Doordat het team zelf het werk kan afstemmen op de behoefte van de klant, realiseren ze een hogere perceptie van waarde.
• De effectiviteit van het team vergroot wordt, doordat alle teamleden eigenaarschap ontwikkelen over de taken die ze uitvoeren.
• Teams wendbaarder en flexibeler worden.

Waarom lukt het maar weinig organisaties om succesvol te zijn met zelfsturende teams?

Iedereen kent wel een voorbeeld van een organisatie waar het gelukt is om met zelfsturende teams te werken. Vaak zijn dit toonaangevende organisaties als Uber of Buurtzorg. Maar en zijn genoeg organisaties waar het niet gelukt is, of die nog middenin een worsteling zitten om zelfsturing te realiseren. De grootste valkuil voor het realiseren van zelfsturende teams is dat het zo simpel lijkt. Net als in het geval van Agile en Scrum is het succes van zelfsturing niet afhankelijk van ‘dat ene team’ wat ermee aan de slag gaat. Wanneer de organisatie als geheel niet de juiste voorwaarden schept, zal het eindresultaat niet worden wat er van gehoopt wordt.

Één is geen. Iedereen kent het statement wel. In het kader van zelfsturende teams is het statement meer dan waar. En dan hebben we ook direct de kern te pakken van redenen waarom zelfsturing binnen teams vaak mislukt. De go-to strategie voor veel organisaties die iets willen veranderen is dat ze klein beginnen, vaak met één team. En regelmatig is dat best een prima strategie. In het kader van zelfsturing is het echter een ‘recipe for failure’. Één zelfsturend team binnen een volledig hiërarchisch ingerichte organisatie heeft onvoldoende voorwaarden en voedingsbodem om succesvol te zijn.

Maar wat zijn dan de randvoorwaarden voor zelfsturende teams? We hebben ze hieronder voor je op een rijtje gezet:

• Er is een heldere koers, visie en richting binnen de organisatie
• Uit de koers en richting worden heldere kaders gevorm voor de zelfsturende teams
• Binnen de hele organisatie is er vertrouwen dat de zelfsturende teams deze kaders goed invullen (of in ieder geval dat ze de wil hebben om dit goed te doen)
• De rest van de organisatie is afgestemd op de zelfsturende teams
• De managementlagen transformeren naar coachende leiders
• De organisatie investeert in de competenties van medewerkers om de zelfsturing te versterken.

In een ander artikel zullen we uitgebreid in gaan op deze voorwaarden. Maar zelfs zonder uitgebreide uitleg zal het duidelijk zijn wat het belang van de voorwaarden is. En dat is het vrijwel onmogelijk is om succesvol te zijn door zelfsturing per team uit te rollen.

Succesfactoren voor effectieve teams volgens Google

Behalve de voorwaarden die vanuit de organisatie worden gerealiseerd, heeft Google onderzoek gedaan naar welke factoren er voor zorgen dat teams succesvol zijn. Volgens hun onderzoek zijn de factoren hiervoor:

• Veiligheid: Kunnen we binnen het team risico nemen zonder onzekerheid of schaamtegevoel?
• Betrouwbaarheid: Kunnen we op elkaar rekenen om kwalitatief werk op tijd af te hebben?
• Structuur & Duidelijkheid: Zijn de doelen, rollen en plannen duidelijk binnen het team?
• Zinvol: Werken we aan iets wat ieder teamlid, persoonlijk, belangrijk vindt?
• Impact: Hebben we de fundamentele overtuiging dat het werk wat we doen ook écht impact maakt?

Het onderzoek wijst uit dat teams die bovenstaande punten overtuigend met “Ja” beantwoorden het beste presteren. Wil je meer weten over dit onderzoek, lees dan hier verder:

5 tips voor succesvolle teams

Een eerste stap richting zelfsturende teams

Hier op Sixsigma.nl houden we er van om dingen niet onnodig complex te maken. En we geven dan ook graag handvatten om zelf aan de slag te gaan met de concepten die we uitleggen. Maar zoals je eerder hebt kunnen lezen is zelfsturing geen kwestie van klein beginnen. De organisatie als geheel moet hier op ingericht worden.

Dat betekent echter niet dat managers zelf niet alvast kleine stapjes richting zelfsturing kunnen nemen. Deze stappen behandelen we uitgebreid tijdens onze Agile Leiderschap training. Één van de onderdelen is het beleggen van de beslissingsbevoegdheid bij de mensen die over de meeste informatie beschikken. Oftewel, bij de teams. Daar is een leuk filmpje over wat we gebruiken tijdens de training. Onze tip om te starten zou dus zijn om dit filmpje eens te bekijken en vervolgens binnen jouw team te gaan experimenteren.