Wat is Situationeel Leiderschap?

Volgens Hersey & Blanchard en onze eigen visie

De term situationeel leiderschap is stevig verbonden aan de theorie van Hersey en Blanchard. Deze theorie stamt uit de jaren ’70 en is nog onverminderd waar. Maar tegenwoordig wordt situationeel leiderschap ook steeds meer een synoniem voor flexibel leiderschap. En waar de theorie van Hersey en Blanchard ook flexibiliteit bepleit, gaat flexibel leiderschap nog een stapje verder. Kortom, tijd voor een heldere uiteenzetting.

Situationeel, flexibel, modern. Het zijn zo een aantal bijvoeglijke naamwoorden die nu veel gebruikt worden in combinatie met leiderschap. In dit artikel gebruiken we situationeel en flexibel door elkaar. Dat komt omdat wij geloven dat deze begrippen vrijwel gelijk zijn. Wanneer we specifiek de theorie van Hersey & Blanchard bedoelen, zullen we dat ook zo benoemen.

De herkomst van Situationeel Leiderschap (theorie Hersey & Blanchard)

De term situationeel leiderschip kent zijn oorsprong in de theorie van Paul Hersey en Ken Blanchard. Zij introduceerden de theorie in 1969 onder de naam ‘life cycle theory of leadership’. In de loop van de zeventiger jaren is dit omgedoopt tot de term Situationeel Leiderschap.

De theorie is gebaseerd op twee concepten; het leiderschap zelf en het ontwikkelingsniveau van de medewerker. Dit is verwerkt in een matrix waarin 4 leiderschapsstijlen gedefinieerd zijn:

• Telling Leaders (S1) | Intensieve begeleiding en veel controle. Hierbij nemen leiders de beslissingen en communiceren zij deze met de medewerkers. Deze communicatie is veelal eenzijdig en er wordt van de medewerkers verwacht dat ze deze zonder meer accepteren. Volgens Hersey & Blanchard is deze stijl vooral nuttig ten tijden van crisis of bij een hoge mate van repetitieve handelingen.
• Selling Leaders (S2) | Uitleggen en overtuigen. De leiders bepalen weliswaar voor de medewerkers wat de rollen en doelen zijn, ze blijven open voor suggesties en meningen. Leiders ‘verkopen’ hun ideeën aan de medewerkers om zo de nodige medewerking te bewerkstellingen.
• Participating Leaders (S3) | Delen en faciliteren. De leiders delen informatie met de medewerkers zodat deze op basis van de informatie zelf een beslissing kunnen nemen over de te nemen acties. Leiders kunnen nog steeds onderdeel zijn van het beslissingsproces, maar uiteindelijk nemen de medewerkers de beslissingen.
• Delegating Leaders (S4) | Uit handen geven. Leiders zijn verantwoordelijk voor hun teams, maar ze geven de teams zo min mogelijk sturing. Waar nodig en gevraagd kunnen ze het team ondersteunen bij het nemen van beslissingen.

Om te bepalen welke leiderschapsstijl het beste werkt voor een specifieke medewerker hebben Hersey & Blanchard 4 fasen gedefinieerd die de taakvolwassenheid en betrokkenheid van een medewerker weergeven:

• Weinig taakvolwassenheid, hoge betrokkenheid;
• Een beetje taakvolwassenheid, lage betrokkenheid;
• Veel taakvolwassenheid, wisselende betrokkenheid;
• Veel taakvolwassenheid, veel betrokkenheid.

Volgens de theorie passen de 4 leiderschapsstijlen bij een bepaald niveau van taakvolwassenheid en betrokkenheid. Zo past ‘Telling Leaders’ het beste bij het niveau van weinig taakvolwassenheid en hoge betrokkenheid. ‘Delegating Leaders’ past het beste bij veel taakvolwassenheid en veel betrokkenheid.

Situationeel Leiderschap in de praktijk

De theorie van Hersey & Blanchard is een goede basis om het leiderschap aan te passen aan de werknemer. Het is niet voor niets na 50 jaar nog steeds een toonaangevende theorie. Echter, de theorie is wat UPD betreft niet compleet.

Wanneer je als leider dit model toepast zul je in de praktijk merken dat niet iedere medewerker hetzelfde reageert op jouw aansturing. En je zult ook merken dat sommige leiderschapsstijlen je beter afgaan dan anderen. Dit komt doordat de theorie geen rekening houdt met natuurlijke neigingen van leiders en medewerkers of met de verschillende karakters van mensen. En deze elementen zijn essentieel wanneer je als leider flexibel om wilt kunnen gaan met jouw leiderschapsstijl. Wij vullen de theorie van Situationeel Leiderschap daarom altijd aan met de teamrollen van Belbin.

Het Teamrolmodel van Belbin

De Engelse psycholoog Meredith Belbin, die elf jaar lang onderzoek deed naar de effectiviteit van teams, vond negen zogenoemde teamrollen: combinaties van eigenschappen, die staan voor complementaire samenwerkingsstijlen.

Diverse teams zijn in de regel succesvoller, mits het ze lukt om de diversiteit productief te maken. Om als leider het beste uit iedere medewerker te halen, moet je kunnen aansluiten op de kwaliteiten en beperkingen van zijn of haar teamrol en jouw leiderschapsstijl hierop aanpassen. Tegelijkertijd moet je bewust zijn van jouw eigen kwaliteiten en beperkingen. Jouw natuurlijke neiging is misschien om heel concreet verwachtingen te delen, maar het kan zomaar zijn dat dit jouw medewerker verstikt en creatief begrenst.

Als leidinggevende kan je het beste uit elke medewerker halen door beter aan te sluiten op de kwaliteiten en beperkingen van zijn of haar teamrollen en je leiderschapsstijl daarop aan te passen.

Situationeel Leiderschap volgens UPD

In het geval van Situationeel Leiderschap beperkt UPD zich dus niet tot de theorie van Hersey & Blanchard. Bij UPD is het teamrolmodel van Belbin een integraal onderdeel. Want om optimale flexibiliteit in de leiderschapsstijl te hebben, is inzicht in de karakters, kwaliteiten en neigingen van jezelf en anderen essentieel.

Zo starten wij bijvoorbeeld de training Situationeel Leiderschap altijd met een uitgebreide voorbereiding. In de voorbereiding op deze training nemen we een drietal testen af. Dit zijn dezelfde testen die Belbin ook gebruikte bij zijn onderzoek op Cambridge. Nadat de testen zijn ingevuld ontvangen deelnemers extra uitleg over de teamrollen en achtergronden van het model. En ze krijgen informatie over het coachen van (andere) teamrollen.

In een individueel gesprek koppelen we de testresultaten terug en bepalen we de beste teamrollen van iedere deelnemer. De ervaring leert dat dit inzicht ze helpt om tijdens de training de nodige flexibiliteit in de leiderschapsstijl te ontwikkelen.