Lean of Six Sigma? Deel 3: Versterken en aanvullen

Over waste gesproken

In het voorgaande hoofdstuk ben ik in gegaan op de verschillen tussen Lean en Six Sigma en heb ik diverse punten aangeraakt waarin beide elkaar kunnen versterken. Op een meer algemeen niveau kunnen de belangrijkste overeenkomsten tussen Lean en Six Sigma als volgt worden samengevat:

• Klant centraal: bij alles wat je doet ligt de focus op klantwaarde en in 1x goed uitvoeren van het proces;
• Betrokkenheid van medewerkers: Continu Verbeteren van, voor én door de medewerkers, waarbij het management richting geeft;
• Lange termijnvisie: focus op de klant en op kwaliteit zal leiden tot duurzame resultaten. Medewerkerswaarde, klantwaarde en financiële waarde zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Naast de reeds genoemde zaken, licht ik er 4 aspecten uit waarin Lean en Six Sigma elkaar kunnen aanvullen:

• Versterken & aanvullen
• Borging middels Kata
• Operationele Stabiliteit
• Policy Deployment
• De weg naar een continu verbeterende organisatie

Versterken 1: Borging middels Kata

Six Sigma focust in de Control fase van een project vooral op het borgen van de nieuw bereikte status, terwijl Lean inzet op het Continu Verbeteren van die status middels PDCA. Eerder gaf ik al aan dat een goed DMAIC-project daarom ook zorgt dat er een continue verbetercyclus wordt ingericht om de prestatie van het proces blijvend te volgen en indien nodig te verbeteren.

Zelfs als een passende structuur is ingericht, blijkt dit vaak niet afdoende om het continu verbeteren in de praktijk te realiseren. Verbeterideeën drogen op of de animo verdwijnt. Vaak ligt de oorzaak in een ‘traditionele’ management-benadering of een gebrek aan richting. Er is geen verbinding gemaakt tussen de ‘harde’ resultaatgerichte aanpak en de ‘zachte’ mensgerichte aanpak. Veel organisaties die enthousiast zijn gestart met Lean of Six Sigma vallen dan ook terug.

De Kata verbeter- en coachingsroutine geeft hier een belangrijke aanvulling. Kata helpt om richting te geven aan het continu verbeteren, door de (abstracte) visie, doorbraken en doelen terug te brengen naar hele kleine verbeterstapjes. Van elke stap wordt bekeken hoe deze bijdraagt aan het bereiken van het doel (de Future state).

De Kata coachingsroutine helpt vooral ook het management om daadwerkelijk ander gedrag te laten zien en medewerkers te faciliteren door ze te leren hoe ze continu kunnen verbeteren, door gericht vragen te stellen en het probleem op te hakken in kleine stukjes. Op deze wijze worden managers en medewerkers ‘geconditioneerd’ en getraind in de routine van Continu Verbeteren.

Kata leert je, net als in de vechtkunst, om volgens een vast patroon te verbeteren, net zo lang totdat dit patroon zo is ingesleten dat er sprake is van een vaste routine.

Versterken 2: Operationele stabiliteit

Basisprincipe onder Lean is het creëren van operationele stabiliteit. Basisprincipe van Six Sigma is het verhogen van kwaliteit middels het reduceren van variatie. Je zou haast zeggen: dat is 2x hetzelfde. Ook hier geldt echter: het doel is hetzelfde, maar de invalshoek is anders.

Lean vult het bereiken van operationele stabiliteit in door, in alles wat gedaan wordt, te streven naar standaardisatie en het zo snel mogelijk signaleren van -en reageren op- afwijkingen. Dit zie je terug in de concepten van Standard Work (SOP), Poka Yoke (inbedden van de kwaliteit), Visual management, 5s en operationeel management.

Six Sigma focust bij het bereiken van operationele stabiliteit sterk op SPC: Statistical Process Control. Door monitoring van procesprestaties en kritische procesindicatoren met behulp van Control Charts, worden afwijkingen vroegtijdig gesignaleerd, al vóórdat het effect heeft op de vereiste kwaliteit. De statistische toolsvan Six Sigma geven je de mogelijkheden om de oorzaken van deze variatie verder te onderzoeken. Control Charts maken hiertoe onderscheid tussen ‘common cause’ en ‘special cause’ variation. Uitvinder Walter Shewart gebruikte het principe van de Control Charts al in 1920 om de variatie en fouten in productieprocessen tot een minimum te reduceren.

Minder bekend: Shewarts student Edwards Deming heeft zijn werk omarmd. Het raakte al in de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw breed verspreid binnen de Japanse industrie en werd zo ook onderdeel van het Toyota Production System.

Dus ja: Six Sigma-tools zijn een waardevolle aanvulling op Lean.

Versterken 3: Policy Deployment

Veel organisaties hebben moeite met de koppeling tussen visie, strategie en operationele verbeteringen. Vaak is er een groot gat tussen de richting die de directie voor ogen staat en wat de werkvloer bezighoudt.

Als er ‘bottom-up’ gestart wordt met continu verbeteren, ontstaan er veel initiatieven, zonder duidelijke samenhang. We zijn aan het verbeteren zonder richting.

Een implementatie ‘top down’, kenmerkend voor Six Sigma, heeft vaak te weinig voeling met wat er op de werkvloer leeft. DMAIC-projecten worden het ‘feestje van het management’. In beide gevallen is er geen impact op de externe klant.

Zoals aangegeven, is het belangrijk dat alle verbeterinitiatieven bijdragen aan hetzelfde doel, binnen dezelfde waardeketen. Policy Deployment geeft hiertoe de handvatten, samen met de KATA aanpak. Dit gaat zowel top down als bottom-up.

Top Down: Vanuit de lange termijnvisie worden concrete 3-5 jaarsdoelen (doorbraken) geformuleerd. Een zogenoemde X-matrix vertaalt deze doelen naar 1-jaars doelen, met gespecificeerde targets. Vervolgens wordt bekeken welke processen, of specifieker, welke waardeketens hieraan moeten bijdragen. Van die waardeketens wordt vervolgens de future state gedefinieerd en er wordt vastgesteld welke verbeterinitiatieven nodig zijn. Vanuit Lean gebeurt dit traditioneel middels A3’s en Kaizen-events middels PDCA. Hier kan, voor grotere en complexere problemen, ook gekozen worden voor DMAIC.

Bottom-Up: De lange termijnvisie wordt op operationeel niveau vertaald naar een concrete ‘doeltoestand’ voor een afdeling of proces. Medewerkers worden stapje voor stapje uitgedaagd om het proces te verbeteren in de richting van de doeltoestand. Dit begint meestal met het stapsgewijs invoeren van standaardwerk. Verbeteringen worden via de KATA-routine doorgevoerd. Als het probleem wat complexer is, dan kan een Kaizen Event worden gestart. Als een aanvullende analyse nodig is of wanneer er een groot probleem speelt kan gekozen worden voor DMAIC.
Onderstaand plaatje visualiseert hoe dit in elkaar grijpt:

Versterken 4: De weg naar een continu verbeterende organisatie

Eerder gaf ik aan dat veel implementaties van Six Sigma stranden vanwege het kopiëren van de Top Down implementatiestrategie van GE. Tegelijkertijd stranden veel implementaties van Lean en Policy Deployment, omdat organisaties nog niet de structuren hebben ingericht om alle verbeterinitiatieven te begeleiden. Ook zijn organisaties vaak nog zoekende in het procesmatig werken en sturen op resultaten. Het ‘gat’ is simpelweg te groot om in 1x de omslag te maken naar een continu verbeterende organisatie en de transitie naar het sturen op waardeketens.

Voor succesvolle cultuuromslag, zal daarom structuur geboden moeten worden. Het Change Acceleration Process (CAP) model van GE, gebaseerd op het “Leading Change” verandermodel van John Kotter, geeft houvast om de verschillende aspecten vorm te geven die nodig zijn om succesvol te zijn in het doorlopen van deze transformatie:

Leiden van de verandering: zoals gezegd helpt Policy Deployment je de visie te operationaliseren en te bepalen in welke waardeketens verbeteringen bereikt moeten worden. Door tegelijkertijd te investeren in KATA, wordt gewerkt aan coachend leiderschap en het beklijven van de verandering.

Systemen en structuur: aanvullend op de Lean benadering van continu verbeteren met KATA en Kaizen; geeft de projectmatige aanpak van DMAIC, het via tollgate-reviews besturen van DMAIC verbeterprojecten, een structuur om de voortgang te bewaken en tijdig bij te kunnen sturen. Hoe ‘volwassener’ een organisatie wordt in het continu verbeteren, hoe minder geleund hoeft te worden op de projectmatige aanpak en de structuur van DMAIC. Verbeteren gaat meer en meer in de lijn en via Kaizen events.

Tot slot: Fruitboom of boomgaard?

Afsluitend wil ik een alternatief zetten tegenover de beeldspraak met de fruitboom:

Policy Deployment:
Als fruitteler zal je moeten bepalen welke ontwikkelingen je verwacht in de markt en hoe jij je in deze markt wilt onderscheiden. Zet je in op kwaliteitsfruit bij hoog volume of wil je juist meer exclusieve fruitsoorten aanbieden om zo nieuwe markten aan te spreken? Deze visie moet je vertalen naar je lange termijn doelen. Misschien moet je zelfs sommige boomgaarden rooien om plaats te maken voor nieuwe gewassen. Vervolgens bepaal je wat de huidige productie is en op welke bomen (processen) je het komende jaar gaat inzetten. Wat ga je als eerste doen? En wat niet?

Kaizen, DMAIC of KATA?
Per proces(boomgaard) en per issue bekijk je welke verbeter-aanpak je het beste kunt volgen:

• Heb je een duidelijk beeld van wat helpt om de groei en bloei te bevorderen, zoals snoeien of het periodiek uitdunnen van het perceel, of kun je zonder al te veel risico voorzichtig experimenteren, dan kun je kiezen voor een Kaizen event;
• Zijn er bomen waarvan je de opbrengst snel nodig hebt, maar experimenteren kent risico’s omdat je de maatregelen niet terug kunt draaien, of er zijn bomen ziek en ken je de oorzaak niet, dan is een aanpak met DMAIC wellicht meer op zijn plaats;
• Wil je zorgen dat de bomen blijven groeien en vruchten blijven geven, door het geven van water, voeding en aandacht, bijpunten en het leiden van de takken in de goede richting; en wil je dat je medewerkers continu op zoek zijn naar verbeteringen en het leren van elkaar, dan geef de KATA-routine je houvast;

Bij alles wat je doet, ben je de bezig jezelf continu te verbeteren. Je past PDCA toe op alle niveaus (operationeel, tactische en strategisch) door steeds terug te kijken op het gemaakte plan/het verwachte resultaat, de delta met het werkelijke resultaat te bepalen en indien nodig bij te sturen. Valt je wat op in deze beeldspraak? Het een kan niet zonder het ander…

Tijd voor LEAN Six Sigma!

Het is niet voor niks dat veel organisaties die gestart zijn met Six Sigma, er na verloop van tijd achter komen dat de implementatie van de zichtbare aspecten (tools) niet de blijvende cultuurverandering oplevert, die in een continu verbeterende organisatie nodig is. Vaak is er in een 2e fase meer aandacht voor de basis en cultuur vanuit LEAN. Veel LEAN-trajecten hebben niet het gewenste effect, omdat alleen het zichtbare deel gekopieerd wordt.

Het is dus niet de vraag welke aanpak beter is op weg naar een continu verbeterende organisatie. Het gaat er als organisatie om je doelen te realiseren en daarin de juiste keuzes te maken. Hoe dan ook, het is niet genoeg om de tools van LEAN te integreren in de structuur van Six Sigma.

De kracht van de combinatie van beide ligt niet alleen in een verbinding van de tools, maar ook in de aandacht voor de werelden ‘onder water’. En in het kiezen voor de meest relevante elementen voor jouw organisatie, op dit moment.

Ik merk dat veel organisaties, met name in de dienstverlening, meer aansluiting vinden met de benadering vanuit Lean, maar de structuur van Six Sigma nodig hebben om projecten te begeleiden. Ze zijn dan meer gebaat bij het integreren van de Six Sigma-elementen binnen LEAN, dan andersom.

Een geïntegreerde aanpak dus, waarin LEAN met hoofdletters geschreven wordt.

Oftewel: tijd voor LEAN Six Sigma!