Lean of Six Sigma? Deel 1: Fabels en misverstanden

Over waste gesproken….

‘Lean of Six Sigma, wat is beter?’ Het is een vraag die gegarandeerd stof doet opwaaien, zeker als je hem als discussie post op een forum over Lean of Six Sigma. Het lijkt alsof er sprake is van 2 geloofsovertuigingen, waarbij discussies vooral gaan over de verschillen of de voor- en nadelen van de ene benadering ten opzichte van de andere. Over waste gesproken…

Over de verschillen tussen Lean en Six Sigma is veel geschreven. Toch beperkt de analyse zich meestal tot overzichten van tools of een opsomming van onderlinge verschillen. Is het niet veel interessanter om te kijken hoe beide methodes elkaar kunnen aanvullen? Om te bepalen welke invalshoek in een gegeven situatie het beste aansluit op de behoefte van een organisatie? Het beantwoorden van deze vraag begint met een analyse van de verschillen, maar dit artikel gaat een stap verder. Ik wil laten zien hoe Lean en Six Sigma elkaar kunnen versterken. Ik DoE dat vanuit de volgende 3 aspecten:

• Fabels en misverstanden (deel 1)
• Kenmerkende verschillen (deel 2)
• Versterken en aanvullen (deel 3)

Eén opmerking vooraf: ik heb de waarheid niet in pacht. Je hoeft het niet met me eens te zijn, maar ik nodig je uit mee te kijken vanuit dit gezichtspunt.

Deel 1: Fabels en misverstanden

Zoveel hoofden, zoveel zinnen. Gelukkig maar. Maar sommigen meningen zijn gebaseerd op hardnekkige misverstanden.

Ik licht er een paar uit; Veelgenoemde misverstanden:

• Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma
• Lean is vooral toepasbaar voor het ‘laaghangende fruit’
• Lean en Six Sigma zijn vooral toepasbaar in de industrie
• Six Sigma gaat over meten, Lean niet

Misverstand 1: Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma

(of: Lean = Lean Six Sigma zonder statistiek)

Is de discussie over Lean of Six Sigma niet achterhaald? Vanaf de jaren negentig zijn beide toch al geïntegreerd binnen Lean Six Sigma? Ja en nee. Het klopt dat je tegenwoordig bijna nooit meer Six Sigma ‘oude stijl’ tegenkomt. Eigenlijk wordt er altijd gesproken over Lean Six Sigma, bijna nooit over Six Sigma. Over Lean wordt wel zelfstandig gesproken. Wat is het misverstand waar ik op doel?

Zelf ‘opgevoed’ met Lean Six Sigma verkeerde ik ook lang in de overtuiging dat hierbinnen beide werelden waren geïntegreerd. De toolbox van Lean Six Sigma, zoals we die vandaag de dag kennen, is immers rijk gevuld met de tools, technieken en ‘best practices’ vanuit Lean. Maar als je hier wat beter naar kijkt, dan zie je dat vooral de zichtbare, instrumentele aspecten vanuit Lean geïntegreerd zijn binnen de DMAIC-kapstok van Six Sigma. Minder tastbare aspecten uit Lean zijn hierin niet meegenomen. Ik doel met name op aspecten rondom de cultuur van Continu Verbeteren(verderop meer hierover). Kortgezegd: wat we vandaag de dag kennen als Lean Six Sigma betreft vooral de samenvoeging van de binnen DMAIC-verbeterprojecten toegepaste tools.

Op zich niks mis mee; de Lean-tools zijn een waardevolle aanvulling op die van Six Sigma. Voor het herkennen van verspilling en het verkorten van doorlooptijden zijn tools zoals de waardestroom-analyse zeer goed toepasbaar. Concepten als 5s, Visueel management en Poka Yoke zijn heel geschikt voor de borging. Maar hier gaat het wel vaak mis in de beleving: vaak denkt men dat Lean in feite Lean Six Sigma is, maar dan zonder de statistiek. Menige training wordt ook zo aangeboden. Dit doet echter geen recht aan Lean, noch aan Six Sigma. Want Lean kent een wezenlijk andere achtergrond en andere grondbeginselen dan Six Sigma.

Het hanteren van Lean-tools binnen Six Sigma /DMAIC op zichzelf, zal niet leiden tot een Lean werkende organisatie met de bijbehorende cultuur van continu verbeteren. Net zo min als door de toepassing van de statistische analyses uit de Six Sigma-toolboxs alléén een cultuur zal ontstaan waarin het management alle beslissingen neemt op basis van feiten. Eigenlijk zou het beide meer recht doen om, in plaats van Lean Six Sigma te spreken van Six Sigma + Lean Tools. NB: Voor de leesbaarheid zal ik vanaf hier over Six Sigma spreken. Daarvoor mag ook Lean Six Sigma gelezen worden.

Misverstand 2: Lean is vooral toepasbaar voor het ‘laaghangende fruit’

Wie kent niet de ‘fruitboom’ waarin Lean wordt ingezet voor het laaghangende en liggende fruit, terwijl met Six Sigma de appels hoger in de boom geplukt worden? Waarbij de appels symbool staan voor het verbeterpotentieel in de organisatie?

Natuurlijk: als je weet wat je moet doen om een probleem op te lossen, dan heb je geen ‘zware’ statistische analyses of projectmatige DMAIC-benadering nodig. Dan is het een kwestie van ‘gewoon doen’. Maar, als Lean bedoeld is voor het plukken van laaghangend fruit, geef dan eens antwoord op de volgende vraag: ‘Hoe zorg je dat er steeds nieuwe appels blijven groeien en dat medewerkers deze blijven plukken?’

Eén keer appels plukken is niet zo moeilijk, maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers continu op zoek gaan naar manieren om slimmer te werken, fouten direct te herstellen en issues te voorkomen? Vaak schuilt achter issues een diepere oorzaak, waardoor medewerkers niet actief op zoek gaan naar verbeterpotentieel. Veelal liggen de (onzichtbare) oorzaken in zaken als een eenzijdige focus op productiviteit, een scheiding van denken en doen, het ontbreken van kwaliteitsdenken en de culturele aspecten binnen een organisatie.

De metafoor van de fruitboom werkt prima als het gaat om de inzet van de (analyse)tools en best practices die Lean en Six Sigma aanreiken. Veel Lean-tools zijn makkelijk inzetbaar en worden daarom als laaghangend fruit gepresenteerd. Maar het blijkt oh zo lastig om resultaten vast te houden. Het inbedden van de cultuur van continu verbeteren is een ander verhaal. Of, zoals een collega het verwoordde toen Lean weer eens werd weggezet als plukmethode voor laaghangend fruit: “Lean ís de boom”… Zowel Lean als Six Sigma vragen een fundamenteel andere managementbenadering, waarbij de klant centraal staat in alles wat binnen de organisatie gebeurt. Lean doet veel meer dan laaghangend fruit oogsten.

Misverstand 3: Lean en Six Sigma zijn vooral toepasbaar in de industrie

(… en niet in een service-administratieve omgeving.)

Het is een misverstand dat gelukkig door de tijd lijkt te zijn ingehaald. Toch valt het nog met enige regelmaat te horen. Lean en Six Sigma worden met succes toegepast binnen de financiële sector, zorg, onderwijs, gemeentes etc. Waarom is dit misverstand dan toch zo hardnekkig? Ik vermoed dat dit voor een groot deel komt door een te instrumentele, letterlijke toepassing van Lean- en Six Sigma-concepten binnen de service-administratieve omgeving, zonder de echte ‘doorleving’ ervan.

Wie kent niet de voorbeelden van de belijning rondom de nietmachine en de plakbandautomaat, na een 5s-actie in een kantooromgeving? Terwijl de echte problemen niet zijn aangepakt, zoals het niet vindbaar zijn van actuele dossiers of projectinformatie van klanten of patiënten? Of het eindeloos meten aan de behandeltijd van een dossier, om een probleem statistisch te onderbouwen? Terwijl er nauwelijks wordt gekeken naar de logica van het proces of de vraag waar de klant nu echt waarde aan hecht?

Medewerkers en managers concluderen al snel: leuk project hoor, maar Lean of Six Sigma werken hier niet, hier is het anders, nu weer over naar de zaken die echt belangrijk zijn. In mijn overtuiging en ervaring zijn alle concepten vanuit Lean en Six Sigma toepasbaar binnen een dienstverlenende, service-administratieve of andere, niet-productie omgeving. Je kunt uiteraard niet alles LETTERLIJK kopiëren. Als je mensen gaat benaderen als productie-eenheid en bijvoorbeeld praat over hun Overall Equipment Effectiveness dan kun je er vergif op innemen dat er weerstand ontstaat.

Toch hebben alle experts, van zorgverlener tot juridisch adviseur, een hekel aan wachten, dingen dubbel doen of niet in 1x goed, waarbij klant of patiënt de dupe zijn. De tijd die zo’n expert over heeft om waarde toe te voegen, tijd om echt met het vak bezig te zijn, wordt dus ingeperkt door niet waarde-toevoegende processen. Beter is het dan te spreken over de Total Team Effectiveness en met het team te bekijken hoe de ratio verbeterd kan worden van enerzijds de tijd die aan de klant besteed wordt en anderzijds de tijd die aan interne processen verloren gaat. Het gaat dus om de juiste vertaalslag, samen met -en liefst door- de medewerkers zelf. En hierbij de essentie van de tools en concepten te doorgronden, in plaats van deze routinematig in te voeren.

Misverstand 4: Six Sigma gaat over meten, Lean niet

Dit is misschien wel het meest gehoorde misverstand over Lean. Toch gaat Lean net als Six Sigma over feiten. Elk Lean-initiatief begint immers met het doorgronden van de huidige situatie (current state). Hoe loopt het proces werkelijk? Wat zijn de cyclustijden? Welke uitval zien we? Wat zijn de voorraden? Feiten, metingen, onderbouwd met data. En vervolgens de analyse hiervan. Er staat niet voor niks een C in PDCA! Hoe kun je Checken zonder het effect van een tegenmaatregel te meten of zonder de huidige prestatie te kennen?

Het misverstand wordt vooral gevoed doordat binnen Six Sigma sterk de nadruk gelegd wordt op het meetbaar maken van het probleem en een toolbox kent vol met statistische analyses. Waarbij het helaas soms ook lijkt alsof die statistiek een doel op zich is geworden… Maar zou het niet fantastisch zijn om de Six Sigma-tools gericht in te zetten om objectief vast te stellen wat het effect is geweest van een genomen tegenmaatregel? Of om een begrip als ‘Operationele Stabiliteit’ in de praktijk vorm te geven met behulp van regelkaarten (Statistical Process Control of SPC?

Het omgekeerde is overigens ook waar: menig Six Sigma Belt heeft succesvolle projecten uitgevoerd, zonder toepassing van statistische analyses en vooral gebaseerd op (Lean) proces-analyses. Soms is het inzicht vanuit een goede brownpaper sessie en een grove data-analyse veel krachtiger en relevanter dan onderbouwing van een probleem met Hypothese testen. Sterker: een Belt die denkt vanachter zijn bureau met SigmaXL de oorzaak te kunnen achterhalen, zonder in het werkelijke proces te gaan kijken, zal in praktijk weinig succesvol zijn. ‘Go and see’, of ‘naar de Gemba gaan’ zoals Lean dat zo mooi noemt, is essentieel voor het doorgronden van een probleem. Maar altijd ondersteund met data. Ook binnen Lean.