10 veel gemaakte fouten & valkuilen binnen servicedesks
En hoe Lean hierbij kan helpen
In 2010 was de rel tussen Youp van ‘t Hek en T-Mobile groot nieuws. Youp stelde toen al terecht dat de problemen niet voorbehouden waren aan T-Mobile. Mensen ervaren enorme frustraties in het contact met servicedesks. En dat is vandaag de dag nog niet veel veranderd.
Eindeloze keuzemenu’s om uiteindelijk een medewerker aan de lijn te krijgen die je tóch weer even moet doorverbinden. Meerdere keren hetzelfde verhaal moeten vertellen en uiteindelijk ophangen zonder echt geholpen te zijn. De problemen met servicedesks zijn bekend. Hoe kan het dat het maar niet lukt om een fatsoenlijke servicedesk op te zetten? Hieronder verzamelen we 10 meest gemaakte fouten en hoe deze opgelost kunnen worden met behulp van Lean.
10 – Verkeerde targets: focus op productiviteit
Een servicedesk heeft als doel om klanten zo goed mogelijk te helpen. Maar vaak zien we dat niet terug in de targets waar de medewerkers van een desk op gestuurd worden. Zij krijgen targets als:
- Behandeltijd
- Afgehandelde gesprekken
- Beschikbaarheid (idle time)
- Extra sales
En dat zijn targets die afgeleid zijn van een focus op productiviteit.
Binnen Lean is een veelgehoorde uitspraak: ‘Vertel me hoe je me meet en dan vertel ik je hoe ik me ga gedragen‘. Oftewel, het gedrag van medewerkers is afhankelijk van de manier waarop ze gemeten worden. Meet je ze dus af op productiviteit? Dan zullen ze alles doen om zo productief mogelijk te zijn. Maar, dan moet je niet verbaast opkijken dat de klanttevredenheid hier schade van ondervindt. Het doel is dan namelijk om klanten zo snel mogelijk te helpen, niet om ze zo goed mogelijk te helpen.
9 – Te nauwe scope: succes wordt gemeten bínnen de afdeling
Ook als wél wordt gestuurd op het oplossen van vraag of storing, wordt die performance vaak gemeten bínnen een afdeling of binnen één gesprek. Vaak betekent dit echter “er is een actie uitgezet en daarmee is er een oplossing geboden.” Maar is dat ook werkelijk zo? Als een klant wordt doorverbonden naar een andere afdeling of er bijvoorbeeld een monteur op pad wordt gestuurd, lijkt dit op een oplossing, maar is de klant daarmee werkelijk geholpen? Of is het probleem verplaatst? Het effect op de kosten in de keten wordt hierbij vaak uit het oog verloren. Zeker als met iets meer moeite die klant direct in het eerste gesprek geholpen had kunnen worden. “Maar ja, da’s een andere budgethouder…”
Klantbelang en businessbelang gaan hier hand in hand. Door klanten (onterecht) door te verbinden, monteurs op pad te sturen of klanten die meermaals moeten terugbellen, stijgen de kosten over de hele keten gezien, terwijl de klanttevredenheid afneemt.
Door het proces vanuit de ogen van de klant te beschrijven, bijvoorbeeld met behulp van de Value Stream Map, maak je wachttijden, verspillingen en rework inzichtelijk en krijg je inzicht in de effecten op de hele keten. Met name de focus op ‘waarde toevoegen voor de klant’ en ‘zaken in één keer goed doen’ staan hierbij centraal. De inzichten die je hiermee opdoet, stellen je in staat de ketenperformance te verbeteren, waarbij je niet alleen resultaat boekt op reductie van doorlooptijd en kosten, maar tegelijkertijd een stijging van de tevredenheid over geboden oplossing kunt realiseren.
8 – Incidenten oplossen in plaats van voorkómen (First time Right)
Vragen en problemen zoals geregistreerd op de Servicedesk, vormen een waardevolle bron van informatie om de onderliggende producten, diensten en processen te verbeteren. Echter, vaak is er sprake van gescheiden verantwoordelijkheid tussen “Operations” en “Service” en vindt onvoldoende kennisuitwisseling plaats. Servicedesk hebben daarbij als hun eerste doelstelling het oplossen van vragen en problemen is, maar hebben vaak niet de mogelijkheden deze problemen ook te voorkómen.
Binnen Lean en Lean Six Sigma spreken we vaak over First Time Right, oftewel het in één keer goed doen. Dat voorkomt een hoop rework en vermindert de noodzaak om überhaupt een servicedesk te hebben. Organisaties kunnen veel winnen door te focussen op First Time Right. Hierbij kunnen ze gebruik maken van praktische analyse-tools zoals Ishikawa Diagram en statistische analyses, best practices als Poka Yoke en Visueel management.
Maar tegenwoordig biedt ook de technologie de nodige hulp. Met behulp van Process Mining kan het hele process snel en fact-based in kaart gebracht worden. En met Advanced Analytics en Artificial Intelligence kunnen complexe en dieperliggende patronen en relaties geïdentificeerd worden. Door data van de servicedesk te koppelen aan de operatie kunnen organisaties gericht werken aan First Time Right
7 – Verkeerde logging
Daar waar er wél focus is op het voorkomen van problemen, slaat men soms dóór in de zoektocht naar informatie. Helpdeskmedewerkers moeten een veelheid aan gedetailleerde informatie vastleggen, om maar zoveel mogelijk zicht te krijgen op de oorzaken. Echter, het tegenovergestelde effect wordt hiermee bereikt: hoe meer keuzeopties, hoe onbetrouwbaar de logging zal zijn. Met verkeerde conclusies ten aanzien van de meest voorkomende problemen als gevolg. Vaak is de meetfout die hierdoor ontstaat zelfs zó groot, dat elk effect van verbeteringen in het proces niet meer te zien is. Frustratie, onnodige kosten en stilstand is hiervan het gevolg.
Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij het loggen van de klantbeleving, welke de basis vormt voor de veelgebruikte Net Promotor Score, NPS. Te veel details en/of ‘vóór de klant beslissen’ of de geboden oplossing voldoet, zorgen voor een verkeerde weergave van de werkelijkheid.
Tools vanuit Lean helpen niet alleen te focussen op de écht relevante informatie, maar ook om de betrouwbaarheid van de logging objectief vast te stellen en te verbeteren.
6 – Gebrek aan standaardisatie en kennismanagement
Gebrek aan standaardisatie heeft een aantal negatieve effecten voor zowel klant als de organisatie zelf:
- geboden oplossing is afhankelijk van de medewerker, die de vraag beantwoordt
- inefficiëntie door steeds opnieuw het wiel uitvinden
- gebrek aan lerend vermogen van de organisatie
- geen basis voor continuous improvement en root cause analyse
Typische Lean tools als 5s, standard work, SOP (Standard Operating Procedure), feedback loops en Kaizen, helpen om te komen tot een beter georganiseerde werkplek, standaardisatie in de gevolgde probleemanalyse en geboden oplossing.
5 – Vergaande specialisatie
Vaak worden voor elk nieuw product of dienst “eigen” processen en systemen ingericht, meestal ten gevolge van organische groei. Omdat processen en systemen niet uniform zijn, wordt vervolgens voor specifieke vragen en diensten een eigen klantingang ingericht.
Er is dan sprake van zogenaamd inside-out thinking: redeneren vanuit beperkingen van interne processen en systemen, in plaats vanuit het perspectief van de klant.
Dit heeft een aantal gevolgen:
- Om de klant te routeren naar de juiste helpdesk, moet de klant zich door een complex keuzemenu (de IVR/VRS) heen worstelen
- Dit leidt tot “verkeerde keuzes” door klanten en vervolgens intern doorverbinden of opnieuw moeten bellen
- Medewerkers zijn niet in staat om klanten met “gecombineerde vragen” te helpen, ook hierdoor doorverbinden of opnieuw bellen
- Dubbele registraties en systemen, onnodige beheerskosten (“overprocessing”)
Indien sprake is van “stapeling*” van diensten worden bovenstaande effecten nog versterkt (*Stapeling wil zeggen dat een dienst zoals de klant de afneemt intern is opgebouwd uit meerdere half fabricaten en diensten).
Lean Six Sigma leert je opnieuw te kijken naar de indeling van de Servicedesk, door “outside-in” te denken. RACI charts, spaghetti diagrammen en (crossfunctional) process maps helpen om onlogische inrichting van processen en systemen te analyseren en te vereenvoudigen. Principes vanuit “Design for Six Sigma” DMADV helpen om bij de ontwikkeling van producten en diensten uit te gaan van de klantwensen, hetgeen leidt tot eenvoudiger processen.
4 – Fysieke scheiding 1e en 2e lijn
Naast specialisatie zien we vaak versnipperde verantwoordelijkheden tussen de 1e en 2e lijn. Vaak betreft dit ook medewerkers van andere organisatieonderdelen die fysiek van elkaar gescheiden zijn. Gevolg: heen en weer “gejojo” van klanten tussen 1e en 2e lijn, wachtrijen en gebrekkige kennisuitwisseling.
Lean principes als cell design kunnen direct worden toegepast binnen servicedesk: door medewerkers van 1e en 2e lijn fysiek bij elkaar te zetten kunnen problemen direct opgelost worden en ontstaat er een natuurlijke wijze van continu verbeteren & kennisoverdracht.
3 – Denken vóór in plaats van dóór de medewerkers
Een traditionele valkuil, helaas niet alleen binnen servicedesk. Vreemd genoeg wordt vaak het minste gebruik gemaakt van de kennis van de medewerkers die het dichtst bij de klant staan, naast servicedesk medewerkers ook monteurs of winkelmedewerkers. Vaak onderaan in de traditionele organigram, ziet Lean Six Sigma deze medewerkers juist als de Frontliners. Dit zijn immers de medewerkers die dagelijks klant problemen en ervaringen horen en vaak het beste zicht hebben op de problemen en verbeterpotentieel.
Door het inrichten van Lean Kaizen principes, al dan niet in combinatie met DMAIC verbeterprojecten en workshops, wordt deze kennis juist optimaal benut. Medewerkers worden gestimuleerd om actief bij te dragen aan het continu verbeteren van de dienstverlening. Deze input wordt gekoppeld aan de feitelijke onderbouwing en analyses vanuit Six Sigma. Zo worden kwalitatief en inhoudelijk betere verbetervoorstellen gedaan, maar wordt ook een veel hogere acceptatie bereikt.
2 – Focus op nieuwe klanten in plaats van klantbehoud
Veel organisaties stellen alles in het werk om nieuwe klanten binnen te halen. Met mooie cadeaus, kortingen, extra functionaliteiten en wervingscampagnes worden mensen verleidt om toch vooral klant te worden.
Trouwe klanten, oneerbiedig vaak aangeduid als “slapende contracten”, komen niet in aanmerking voor al dat moois. Sterker nog: als ze dan eens een vraag of probleem hebben komen ze uit bij een Servicedesk waar ze, als ze pech hebben, met een kluitje in het riet gestuurd worden. Met als gevolg dat met pijn en moeite geworven klanten “aan de achterkant weer het pand uitlopen”.
Het is een bekend fenomeen, dat negatieve ervaringen met een factor 10 meer mensen worden gedeeld dan positieve ervaringen. Denk maar eens aan de smakelijke verhalen die verteld worden tijdens een verjaardag of de borrel. Daar kan zelfs Youp van ‘t Hek niet tegenop, laat staan een reclamecampagne! Daarbij zijn de kosten van acquisitie een factor 4 tot 5 keer zo hoog als de kosten van het behouden van klanten.
Lean Six Sigma helpt om in de gehele organisatie de focus te verleggen om alleen de dingen te doen die waarde toevoegen voor haar klanten. Niet uit ideologische achtergrond, maar vanuit het begrip dat dit uiteindelijk de enige manier is om klanten te binden en zo dus ook geld te kunnen verdienen. Daarnaast helpt Lean Six Sigma het onderling begrip vergroten tussen Sales/Marketing en Operations: door vanuit klantperspectief en de feiten naar processen te kijken, ontstaat er een veel beter inzicht in elkaars behoeften.
1 – Call Center, Cost Center of ‘Value Center’?
De grootste valkuil en onderliggende oorzaak van de meeste van bovenstaande punten is dat veel organisaties hun callcenter als kostenpost zien, in plaats van een servicedesk die klanten aan de organisatie kan binden en daarmee waarde creëert voor de klant èn de organisatie.
Minder bekend dan eerder genoemde “slechte ervaringen tam tam”, is dat klanten die goed geholpen worden met een probleem, vraag of een storing, ook loyaler zijn dan klanten die nooit problemen hebben ervaren. Niemand vindt het immers onoverkomelijk als er eens iets mis gaat, mits er vervolgens maar een goede service en probleemafhandeling tegenover staat! Sterker nog: een klant die nooit een storing of probleem heeft ervaren, zal éérder geneigd zijn in te gaan op een aanbod van een concurrent; dan een klant die wél een probleem heeft ervaren, met een goede service waarin hij serieus werd genomen bij het oplossen van zijn vraag, probleem of storing.
Onderzoek wijst uit dat de loyaliteit van klanten voor meer dan de helft wordt bepaald door een goede ervaring met de afhandeling van hun klachten. Wellicht is het tijd om servicedesk te zien als “value center” van een organisatie.
Door écht te luisteren naar de Voice of the Customer en te focussen op “first time right”, kan een bedrijf niet alleen veel kosten besparen, maar ook klanten binden en zo (veel) meer omzet genereren.
Tot Slot
“HOE MEER KLACHTEN HOE BETER!”
De ‘Voice of the Customer’ is nergens zo sterk vertegenwoordigd als bij de klanten die hulp zoeken of een klacht indienen bij een servicedesk. Klanten die klagen kunnen door een goede aanpak worden behouden en worden zelfs loyaler aan de organisatie. Klanten die niet (meer) klagen ben je kwijt.
Een bedrijf zou dus eigenlijk alles op alles moeten zetten om haar Servicedesk zo laagdrempelig te mogelijk te maken. En juist híer slagen bedrijven er keer op keer in om zich te presenteren als een soort autistische, op zichzelf gerichte organisatie, waar alleen klanten worden geholpen die weigeren zich te laten afwimpelen.
Dat Servicedesk zo’n slecht imago bij klanten hebben opgebouwd is één ding, maar de vraag dringt zich op hoe het toch komt dat bedrijven zichzelf dit blijven aandoen.
Een bedrijf dat luistert naar de ‘Voice of the Customer’ en écht inzet op het helpen van haar klanten, kan de Servicedesk in haar eigen voordeel laten werken. Met fors lagere kosten, “gratis” mond tot mond reclame, loyale klanten en zeer waardevolle input voor het verbeteren van de onderliggende diensten, producten en processen. Lean Six Sigma geeft niet alleen de inzichten maar ook de concrete tools om hier invulling aan te geven.
Het verbeterpotentieel ligt binnen de Servicedesk werkelijk voor het oprapen.
Over de auteur
Paul van Sonsbeek was als Master Black Belt verbonden aan UPD. Hij heeft als trainer & coach een veelheid aan Lean en Six Sigma projecten en implementaties begeleid in diverse sectoren, met name binnen de financiële dienstverlening, overheid, logistiek en retail.
Meer weten over dit onderwerp?
Ben je geïnspireerd geraakt door dit artikel en herken je de valkuilen ook binnen jouw organisatie? We helpen je graag bij het transformeren naar servicedesk waar echt waarde wordt gecreëerd voor de klant. Neem daarvoor contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.